«Как удовлетворить истинные потребности клиентов с выгодой для себя?»
У нас странное отношение к клиентоориентированности, которое звучит примерно так: «Отдай бизнес клиенту, а сам что останется, то получишь». Хорошая новость в том, что есть очень эффективный инструмент, который позволяет настроить деятельность компании таким образом, чтобы клиенты были максимально удовлетворены и компания работала с прибылью, могла развиваться – инструмент, который был разработан Александром Остервальдером и называется этот инструмент бизнес-модель.
Невозможно выстроить систему управления финансами, невозможно решить какие затраты для вас являются актуальными, важными, или неважными, если вы не понимаете свою модель бизнеса. Мы с вами сейчас и поговорим о том, что нужно делать для того, чтобы понять, как должна работать компания, чтобы улучшить прибыльность и повысить эффективность бизнеса, и как следствие, что нужно делать с затратами, с денежными потоками, инвестициями и т.д. Бизнес-модель - это инструмент без которого финансы не работают!
Основная задача Бизнес-модели – это сформировать целостное предложение рынку, сформировать продукт, который максимально устроит клиентов.
Продукт - это совокупность трех элементов:
1. Продукт - это товар,
2. Продукт- это услуга, для тех, у кого есть материальная составляющая, кто продаёт какие-то товарно-материальные ценности. Услугу вы продаете либо самостоятельно, либо дополнительно к товару, например, Вы можете продавать оборудование и Инжиниринг этого оборудования, то есть наладку, настроек тех.карт для производства и так далее.
3. Продукт – это сервис. Это то, что вы не продаете, но это делает вашу компанию более конкурентоспособной для ваших целевых клиентов.
Для того чтобы наш продукт до клиента дошёл у нас вами должны быть правильные каналы продвижения, т.е. мы должны с клиентами правильно коммуницировать через те источники информации, которыми они пользуются, и у нас должны быть правильные каналы продаж.
Для того, чтобы мы создали этот продукт у нас должна быть соответствующая стратегия отстройки от конкурентов, и она называется ключевые виды деятельности, второе название - конкурентная стратегия.
И у нас должны быть правильные ресурсы. Правильные ресурсы и возможность эту конкурентную стратегию выстроить на рынке дают нам ключевые партнеры. Самостоятельно мы это сделать не можем, нам нужны правильные поставщики, те, которые обеспечивают нас нужными ресурсами, с нужными характеристиками. Кому-то из вас нужны Агенты влияния - это те, кто может вас продвигать рынке, чье мнение на рынке является значимым.
В итоге из этих двух составляющих: составляющие ресурсов и составляющие клиентов мы получаем 2 основных показателя - это структура дохода вашей компании, то есть где и как вы зарабатываете, и структура издержек, то есть какие ресурсы вам нужны для того чтобы эти доходы обеспечить. Разница между доходами и расходами вашей компании – это прибыть вашей компании. Чем больше у вас будет доходная часть, и чем меньше будет расходная часть, тем она будет более оптимизированной.
Как работает эта модель?
Первое, что нужно сделать, это актуализируем перечень ваших целевых клиентских групп.
Есть два пути:
1. Вы можете описать как есть сейчас и потом эту модель улучшить.
2. Вы можете описать как есть сейчас и параллельно, видя, что где-то есть какие-то дополнительные возможности или наоборот существует какие-то риски, например, поменялась рыночной ситуации, вы можете сразу же эту модель вносить какие-то корректировки.
Первое с чего начинаем - актуализируем перечень целевых клиентских групп.
У нас здесь два блока клиентов.
Есть клиенты существующие и нас очень интересует вопрос останутся ли эти клиенты платежеспособными? До пандемии многие воспринимали рынок, как нечто статичное, считали, что стратегией надо заниматься раз в год, оказалось нет, надо бы ежемесячно, для того чтобы понимать, что происходит на рынке, держать руку на пульсе нужно постоянно. Итак, останутся ли существующие клиенты платежеспособными и будут ли они и дальше нуждаться в нашем продукте, сможете ли вы удовлетворить их новые потребности? Это важно потому, что это отразится на том, как вы будете собирать дебиторскую задолженность, это отразится и на том, как вы будете с этими клиентами выстраивать свои отношения. Чем раньше вы это поймете, тем лучше, тем риски меньше. Поэтому, следите за своими существующими клиентами.
Но здесь еще есть другая группа клиентов – это новые клиенты. И здесь может быть стратегия разворота, то есть стратегия поведения в кризис, когда вы выходите в новые ниши с теми же продуктами, для клиентов, которые с вами раньше не работали или вы с ними не работали. Вам также нужно убедиться в том, что они являются платежеспособными и выяснить являетесь ли вы сейчас для них интересными поставщиками, существует ли у них потребность в ваших продуктах?
Существует условное деление на 4 клиентские группы:
- Первая группа это клиенты, которые покупают продукты для себя (к ним относятся и физические лица, юридические лица это сектор b2bc и к ним относится гос.сектор, покупающий для личных нужд, это сектор b2bGс
- Второй сектор – это клиенты, которые покупают товары и услуги для бизнеса – в2в
- Третий это покупки для нужд государства
- Четвёртая клиентская группа - это агенты влияния
Это грубое деление и внутри каждой группы есть клиенты с разными потребностями и их надо по-другому объединять. И поэтому, следующий шаг - это дополнительное деление по отраслям, по территориям, по размерам, по моделям их бизнеса, по потребностям и по отраслевой роли.
Что такое деление по отраслевой роли? Есть лидеры отрасли, а есть аутсайдеры.
Вначале мы работаем с теми клиентами, которые требуют от нас усилий также или меньше, но при этом дают наибольший доход. То есть мы вначале забираем крупных клиентов, на них мы отрабатываем этот регион, на них мы получаем доход, а затем мы идём по тем клиентам, которые мельче, потому что они приносят меньше прибыли, потому что с ними больше дополнительных затрат и они во вторую очередь.
Посмотрите возможно это та стратегия, которые для вас тоже будет приемлемой, тоже будет удобной.
Кто такие агенты влияния? Агенты влияния как правило являются для вас не доходообразующими сами по себе, они являются для вас каналами продвижения, и они являются локомотивом для остальных клиентов. Агентов влияния нужно обязательно «протянуть» в каналы продвижения и четко написать правила работы с ними.
Здесь могут быть предписаны, те кто предписывает работать с вашей компанией. Например, если вы производите огнетушители для вас предписантом является пожарная инспекция, которая всех владельцев помещений заставляет на определенный размер площади иметь определенное количество этих огнетушителей. И ваша задача, чтобы предписывали огнетушители именно вашей модификации, с теми техническими характеристиками, которые есть у вас, но нет у конкурентов.
Это эксперты в отрасли, которые рекомендуют ваш продукт, это лидеры мнений, которые могут быть покупателями вашего продукта, они рассказывают о вашем продукте, оставляют свои отзывы, они ваш продукт продвигают. Это могут быть единомышленники, это могут быть различные союзы, СМИ.
Как выявлять потребности клиента? Это очень важный блок, потому что от этого зависит вы или попадете в потребность, либо нет. Что такое истинная потребность клиента – это то, что действительно нужно клиенту, не вам кажется, не вы хотите продать клиенту, а клиенту нужно, и тогда он как магнит идет в вашу компанию.
Первое самое важное – начинайте с рациональных потребностей, если они не будут удовлетворены, то все остальное бесполезно.
Как формируются рациональные потребности, как они определяются?
Нужно описать требования клиентов к основным характеристикам вашего продукта, сама по себе характеристика не является потребностью. Нет потребности в низкой цене, есть потребность в скорости доставки, в наличии на складе, в ассортименте. Если вы клиенту, например, обеспечите скорость покупки, он будет готов за это заплатить больше, чтобы купить быстрее. И заплатят больше тому, кто обеспечит широту, глубину ассортимента, количества позиций в каждой ассортиментной группе, наличие на складе. Поверьте, не
всем клиентам нужно высокое качество и это не измеримая характеристика, априори ни один клиент не хочет купить плохого качества. Требования у всех разные. Есть те, например, кто продаёт оборудование в северные регионы, так там требования это чтобы часть оборудования окупилась за сезон, и отработало без поломок. Желательно, чтобы вы туда никаких ремонтников не возили, чтобы эту технику мог отремонтировать водитель, то есть она должна быть максимально простой. Это оборудование должно выдержать погодные условия и т.д.
Что касается дешевое, это не обязательно плохое. Есть определенные требования к продукту. Продукт это и материальная составляющая и сервис. Если вы начинаете давать клиенту повышенное качество, исходя из того, что надо клиенту дать все, но не понимая целевой это клиент, не целевой, зарабатываете вы на нём или нет, к сожалению ваша компания начинает терять, и при этом вы размываете свой фокус внимания и те клиенты, которые реально целевые клиенты, на которых можно зарабатывать, они не дополучают вашего внимания, ваших ресурсов и т.д.
Второе - эмоциональные потребности, они иррациональны и возникают только при удовлетворении рациональных. И это когда мы хотим внимания, самовыражения, значимости, технической новизны и так далее. Это то, за что клиенты готовы доплачивать. Бытовой пример. Обладатели Айфонов яркий пример эмоциональной потребности в технической новизне. Они покупают следующий до того, как старый «запылился», как только вышла новая модель она им нужна. Такие же эмоциональные потребности могут быть у компаний, тогда у них должно быть самое передовое торговое оборудование, самые новые технологии, должны работать самые крутые сотрудники и так далее.
Третье - дополнительные потребности. Это потребности клиента, которые не имеют вообще никакого отношения к вашему продукту. Но если вы будете их знать и понимать, то в те моменты когда сокращается потребность в вашем основном продукте, но есть доверие клиентов к вашей компании, то вы можете увеличить свой средний чек. Это те допродажи, это расширение вашего продуктового портфеля за счет дополнительных продуктов, дополнительных продаж для целевого клиента. Понимание потребности вашего целевого клиента, выходящие за рамки вашего взаимодействия вам тоже нужно.
Как пример, есть такая модель бизнеса marketplace. Раньше компании, существовавшие в обычной торговой модели, например, это Hoff мебельный магазин и это интернет-магазин ВсеИнструменты ру, теперь они стали маркетплейсами. Маркетплейс – это торговая площадка, рынок, только рынок в интернете. Чем быстрее вы зайдете на маркетплейс, тем будет лучше, потому что сейчас очень серьезное смещение клиентских потоков в Интернет.
Четвертое – антипотребности, то с чем ваши клиенты сталкиваться не хотят. Они их не формулировали раньше, но столкнувшись ушли. Эти потребности могут быть как рациональными, так и эмоциональными. И их лучше проследить на предыдущем поставщике вашего клиента, спросив, почему вы ушли.
Ваша задача понимать какие Антипотребности существуют у клиентов, перевести их потребности и это им обеспечить.
Когда вы все это прописали: кому-то нужно поставка в срок, кому-то важна цена, кому-то
стандартное качество, далее вы начинаете их объединять по потребностям, даже если они из разных отраслей, это для того, чтобы просчитать финансовые показатели.
Ассортимент на складе. Кто-то из вас считает, что это конкурентное преимущество вашей компании. В отличие от других у вас всегда можно прийти и в любой момент купить. Вот теперь вопрос: «А сколько этого нужного должно хранится на складе, чтобы все, кому надо срочно смогли купить?»
Наличие ассортимента на складе надо установить и просчитать в соответствии с потребностями клиентов. Клиентам, для которых важна поставка в срок товар на складе хранить не надо, а надо высчитать частоту обращений и под эту частоту настроить поставки и еще можно с ними договариваться по предзаказу, если их логистическое плечо укладывается в вашу поставку. Они заказали, вы только после этого закупаете и не вкладываете свои ресурсы в хранение.
Далее после того как мы с потребностями разобрались формируем новый продуктовый портфель, в который войдут существующие товары, новые товары, услуги и сервис. И это всё нужно очень четко сформулировать. Почему? Любой портфель требует больших ресурсов, потребует от вас финансирования. Далее разбираемся с каналами продаж. И здесь нужны не просто прямые каналы, а взаимодействие с клиентом любым способом. Вам нужно просчитать, с какими клиентами будет взаимодействовать ваш отдел продаж, и как он будет взаимодействовать. Сколько нужно активных продавцов на клиентов, которых нужно привлекать и клиентов, с которыми нужно постоянно коммуницировать. А сколько достаточно людей в бек офисе, которые будут общаться с клиентами, у которых нет потребности в эмоциональном взаимодействии, которые готовы дать вам заявку в электронном виде, вы её обработали и клиента обслужили, это может быть интернет-магазин, ваш сайт, маркетплейсы, партнерские продажи, рассылки, дилерские продажи и так далее.
Вам нужно разобраться с каналами продвижения, так чтобы расходы на маркетинг не были пустыми, потому что есть разные каналы и для разных продуктов. Есть продукты, например, которые требуют личного убеждения, и здесь будет работать на вас канал продвижения - экспертное мнение. Есть локальные каналы, которые настроены на определенную целевую аудиторию, в том числе отраслевую - это отраслевые выставки, отраслевые конференции, так далее. Есть каналы массовые - это типа массовой рассылки, расклейки, наружной рекламы и т.д. И мы понимаем, что не все товары так продаются.
Еще можно определиться с ключевыми видами деятельности. Ключевые виды деятельности – это конкурентные стратегии, их 3 типа.
Есть конкурентная стратегия новаторов - это когда компания предлагает на рынок то, что рынку не нужно. Здесь мы занимаемся созданием продукта и маркетингом создания рынка, например, Apple. И вам нужно финансировать те ресурсы, которые обеспечат вам конкурентную стратегию.
Последователи – это те, кто улучшает продукт инноваторов.
Есть третья группа - это оптимизаторы. Оптимизаторы это те, кто удовлетворяет минимальные потребности клиентов, работают на массовую аудиторию, они также могут работать, как в низкой, так и в средней цене. Они самые мобильные, и у них основные затраты - на улучшение производственных процессов, на оптимизацию бизнеса, потому что они должны уметь производить с низкими затратами. Если у меня затраты низкие, я смогу и продавать с низкой наценкой, а могу и в среднюю ценовую категорию зайти, если я в целом удовлетворяю потребностям клиентов.
В рамках одной компании не совместимы инновационные процессы и регулярные производственные процессы.
Производство должно постоянно активизироваться, работать над оптимизацией затрат, оптимизацией процессов и так далее. А инноватор - это творчество, это разные подходы к управлению, разные люди, разная корпоративная культура, это разные ресурсы, которые помогают поддержать такой подход к управлению. Соответственно, если инноваторы будут рядом с производственниками, то это к чему приведёт? Производственники будут видеть, что они все время вынуждены уживаться и оптимизироваться, а инноваторы все тратят. В процессе разработки могут быть и неудачные проекты, отрицательный результат, который тоже результат, инноваторам нужна свобода, возможность творить, что абсолютно несовместимы со строгими правилами в производственных процессах.
И аналогичную у последователей. Очень часто совмещение вот этих двух стратегий размывает фокус в итоге компания уходит с рынка.
У вас должна быть четко одна из двух стратегий. Либо вы можете для разных целевых клиентских групп работать в разных стратегиях. Одна клиентская группа - 1 конкурентная стратегия. По-другому не бывает. После того как Вы определились со стратегией, вы оцениваете необходимые ресурсы. И не просто пишите, что это персонал, а какой персонал, если вы инноваторы, вам не нужны производственники, а если вы компания оптимизаторы, то вам нужны и технологии, и конструкторы, и маркетологи, которые определяют, как ваши товар и где должен продаваться, что нужно для того чтобы в нужной модели вы достигли наилучших результатов. Если вы будете по всем характеристикам своего продукта в рамках каждой продуктовой группы еще и регулярно оценивать свою конкурентную позицию по шкале от 1 до 5, и понимать где вы выигрываете у конкурентов, соответственно вы клиентов можете на себя перекинуть, а где вы проигрываете и соответственно нужно улучшаться, то тогда вы будете понимать какие ресурсы нужно подтягивать и у вас будет четкое понимание, что финансировать, а что не финансировать. Здесь определяется за счёт чего вы заработаете свой доход, структурируйте мысли своих сотрудников и не будете финансировать, то что им кажется, и, по их мнению, будет приносить доход. Потому что это слишком дорогие эксперименты. И даже если ваши сотрудники будут финансово очень заинтересованы в том, чтобы больше заработать и будут привязаны к доходу компании все равно у них должен быть инструмент и понимание, чтобы разобраться за счет чего эти доходы могут быть увеличены.
Модели бизнеса - это инструмент в ваших руках, нужно быть инструментальными и технологическими.
Про партнерство. Ищете дополнительные возможности. Вы можете договориться с конкурентами, вы тоже можете с ними вступать в партнерские отношения. Можно договариваться о производственных и торговых консорциумах, о совместном производстве и продажах и совместных закупках. Например, вы понимаете, что если вы будете, как и раньше закупать у своих поставщиков те партии, которые они отказываются дробить или партии, за которые не дают большую скидку, то вы очень много кладете на склад продукции с длительным сроком оборачиваемости, а вам это не выгодно, вы деньги омертвляете. Вы можете договориться не с конкурентами, а с аналоговыми компаниями и закупиться вместе. Например, Вы пекарня, а я розничная сеть магазинов и вам и мне нужна мука, нужен сахар, мы совместно договариваемся о совместной закупке и совместно закупаем партию, а потом ее делим.
Про лиц, принимающих решения. Если вы рынок в2в, и вы продаёте, например, продукты питания и ваши клиенты - это сети, то у вас несколько клиентов в одном покупателе. Это директор компании, это все те, кто согласует это договор, юрист или служба безопасности проверяющая вашу легитимность работы, это финансовая служба, которая проверяет на хороших условиях вы дали отсрочку платежа или ещё кто-то, это логисты, которым удобно или неудобно с вами работать, это отдел закупа, которому удобно или неудобно с вами работать, и это, например, если вы розничные сети, то это магазины, где ваш товар не продается.
Это нужно понимать про своих клиентов, потому что внутри покупателя есть агенты влияния. Они могут так повлиять на лицо принимающее решение, что или у вас купят, или не купят, и это надо знать и финансировать, в том числе, взаимодействие с ними.
Вы можете предпринимать агрессивные действия, в том числе, если это можно так сказать, в работе с контрагентами. Вы можете поглощать конкурентов с целью увеличения масштабов деятельности, вы можете поглощает ресурсные аналоги с целью диверсификации вашего бизнеса, и вы можете поглощать клиентов, тоже с целью диверсификации портфеля. Когда, например, будучи производителем вы можете либо создавать торговые сети, либо покупать уже существующие.
За счет чего можно модифицировать модель бизнеса и получить доп.заработок?
Вы можете быть торговой биржей, например, с полным циклом, начиная от консультации и заканчивая инсталляцией продукта до его внедрения. Вы можете быть площадкой выполнения заказов, вы можете быть системой сбора предложений, вы можете быть аукционным брокером, платёжном брокерам, дистрибьютором и так далее.
Что такое биржа? Это место где сходятся покупатель и продавец. Соответственно, вы можете быть поисковым агентом, который ищет покупателей с агентского вознаграждения - посреднической деятельности, и при этом считает себя торговой компанией, а не биржей и заключает договор в модели бизнеса, которая ему не выгодна.
Если вы торговый агент и можете договориться с поставщиком о дроблении партии, о прямых поставках, то тогда вам не нужно содержание склада. Посмотрите по-другому на те модели, в которых вы работаете, они далеко не всегда эффективны, далеко не всегда нужно, например, производственной компании самой всё делать. Производственная компания может существовать в модели производственного аутсорсинга, в модели владельца торговой марки и не производить ничего сама, например.
Вы можете быть рекламной моделью и зарабатывать на том, что является каналом продвижения для кого-то. Это могут быть информационные порталы и Доски объявлений и порталы с обязательной регистрацией.
Есть инфоброкерство, когда проводится разными опросами сбор информация. Это информация потом продаётся как маркетинговые исследования. Но это менее традиционные модели.
Традиционные модели - это продавец. Вы можете быть розницей и продавать и оптом, и офлайном, и онлайном, в любом сочетании этих характеристик, и вы можете быть производством. Причем вы можете быть производством, которое продает свою продукцию, вы можете быть производством, которые сдают в аренду свою продукцию (или сами или с привлечением лизинговой компании). Вы можете понимая, что ваш продукт продается редко, зарабатывать на сервисе и допустим на запчастях или на расходниках.
Аренда. Вы берете в аренду у поставщика кофейный аппарат с кучей капсул разных вкусов – это и есть арена оборудования. Арендой могут быть лицензии, когда вы предоставляете право пользования вашим продуктом и она, скорее характерна, для тех, кто создает продукты информационные, электронные, например - это производство и продажи лицензий Битрикс, 1 С.
Может быть модель сообщества, когда франчези, разработав свои продукты и получив лицензию, могут продаваться на портале 1 С, например. То есть 1С позволяет на своем продукте зарабатывать, получая за это агентское вознаграждение.
Есть ещё две модели которые противоположны друг другу, но они могут совмещаться в рамках одной компании даже для одного клиента. Это потребление по подписке и потребление по требованию. Если я потребляю по требованию, то это будет дороже, чем потребление по подписке. То есть я делаю вам предоплату, и в течение года выбираю определённый объем, то цена у меня будет ниже той, кто покупает по потребности.
Сейчас на рынке с оборудованием существует модель - апробация, это когда вы даете клиенту попробовать, и, если ему понравится, он выкупает его.
Модель длинный хвост – это когда есть хиты продаж, это голова ваших продаж. У вас при этом массовый рынок и вы создаете длинный хвост, но не за свой счёт. Эта модель вступает в противоречие с принципом Парето, когда 80% ассортимента считается, что приносит всего 20% выручки и прибыли.
Но прибыль тут значительно выше. Это происходит потому, что вы не вкладываете свои ресурсы в покупку этих товаров или оказание этих услуг, а длинный хвост создаете за счёт агентских и партнерских продаж, привлекая или продавая услуги или товары своих партнеров.
Модель Gillette. Gillette – компания, которая два раза в год обеспечивает себе продажи лезвий на весь оставшийся год. Почему два раза в год? Потому что на Новый год и 23 февраля у компании Gillette есть акция, когда мы покупаем мужчинам бритвенный станок с такой скидкой, что бритвенный станок плюс два лезвия стоят дешевле, чем потом лезвия отдельно. Да, бритвенный станок нам подарят и подсаживают нас на лезвия. Дополнительные продажи возникают еще, например, когда вы покупаете автомобиль и, чтобы сохранить гарантийный срок, вместе с автомобилем гарантированно покупаете техобслуживание. Вы будете вынуждены приезжать в авторизованные сервисные центры, оплачивать их обслуживание, покупать нужные детали, в противном случае, гарантийного срока не будет. Вот вам модель бритвы и лезвия.
Хороша модель самообслуживания – ориентация на бедных. То есть, вы можете создать продукт в низкой ценовой категории с минимальным удовлетворением потребности, но дать возможность клиентом наращивать этот продукт по своему усмотрению, платя за это денег больше. Вы можете полететь лоукостером, докупив всё что вам нужно.
По материалам выступления Н.Сафоновой
