по материалам Александра Фридмана – эксперта по регулярному менеджменту
Те, кто знаком с Александром Фридманом, знают, что он не любитель всяких «хитростей» и лайфхаков – во всяком случае, не в качестве основного инструмента. Но их всегда можно использовать в качестве дополнения к основным инструментам.
Сначала о базе. Зачем нужна точность управления? А.Фридман сторонник того, что точность – один из важных параметров управления. Если ваша компания, сотрудники обладают таким параметром как точность, то в результате вы сможете получить любой, интересующий вас набор показателей, разумеется, в диапазоне потенциально возможного.
Как обеспечить точность управления? Изначально – с создания должной системы координат. Это некий свод принципов и правил, подкрепляющих принципы, благодаря которым руководитель синхронизирует представления о добре и зле на территории, а также избавляет себя от необходимости вступать в бессмысленные дискуссии псевдофилосовского свойства. Когда система координат создана, с одной стороны становится легче, а с другой – труднее. Почему легче? Потому что становится легко понять, кто прав, а кто нет, есть общий кодекс правил, по которому рассматриваем каждую управленческую ситуацию. Почему труднее? Потому что руководитель должен быть образцом соблюдения своих собственных правил «дорожного движения».
А.Фридман любит правило «Дедлайн по умолчанию в 17.00». Когда мы даем сотруднику поручение, то окончательный или промежуточный результат должен быть связан с какой-то датой. И если мы договорились о дате, но не договорились о времени, то дедлайн по умолчанию – 17.00. Почему это так важно? Возможно, вы сталкивались с такой ситуацией, что вы договорились о дате, рабочее время подходит к концу, а информации по заданию так и нет. Вы завершаете свои дела, обращаетесь к сотруднику, а он отвечает, что день же еще не кончился. Виноват ли сотрудник? В принципе, нет. Вы же не оговорили иного. Но по статистике сотрудник, который сказал, что «еще не вечер», довольно часто и не сделает до конца дня то, что обещано, по разным «уважительным» причинам: в тот момент, когда он собрался все завершать сломался принтер, повис сервер и т.п. Утром, скорее всего, вы не получите обещанного, или получите, но не в том виде, в котором хотелось бы. А когда вы вводите дедлайн 17.00, эти демоны хаоса расточаются. Если в 17.00 не поступил отчет о задании, значит, есть опоздание. Сотрудник может передоговориться, но не имеет права опаздывать. Но и передоговориться он должен не в 16.59, а в тот момент, когда видит, что в должное время/дату он не укладывается.
Вторая «маленькая хитрость» – это правило «выполнил-доложи». То есть, когда сотрудник выполняет работу, он должен доложить о том, что выполнил, а не вы должны спрашивать о том, выполнил ли он ее. А.Фридман считает, что работу по отклонениям надо заслужить, а среднестатистический состав среднестатистической компании далеко не всегда означает обязательное выполнение. Прежде чем освобождать кого-то от необходимости рапортовать, необходимо проверить, насколько человек ответственный. Человеку с высокой внутренней ответственностью можно в качестве бонуса предоставить возможность информировать только об отклонениях, а отсутствие от него информации воспринимать как то, что работа сделана. Во всех остальных случаях должно работать правило «выполнил-доложи», и если в 17.00 нет информации о выполнении, то работа считается невыполненной. Выполнил и не доложил – значит, не выполнил, так как нарушил установленное правило. Руководитель может быть терпим к ошибкам, но не может быть терпим к проступкам, потому что мы получаем то, к чему проявляем терпимость. Ошибки сотрудника вызваны либо огрехами руководителя, либо какими-то форс-мажорами, а вот проступки – это нарушение каких-то общеизвестных вещей, и их, с точки зрения А.Фридмана, прощать нельзя.
Когда на рынке времена благостные и в паруса компании дует попутный ветер экономического роста, то точность вроде бы не так обязательна – мы можем действовать, опираясь на здравый смысл. Когда экономического роста нет, то на первое место в конкурентной борьбе выходит даже не гениальность замыслов, а точность исполнения. Сунь-цзы в свое время сказал, что точное исполнение посредственной стратегии дает больше, чем посредственное исполнение блестящей стратегии.
Что обеспечивает нам точность управления? Это правильный замысел, то есть стратегия, и правильное исполнение. Точность управления сотрудниками и компанией обеспечивается правильной комбинацией известных вещей. Но часто руководитель путает «я это слышал» и «я умею это использовать» – руководитель желает новых знаний, но мне всегда их превращает в правильную комбинацию нужных методик.
