по материалам А.Фридмана
Можно очень долго рассказывать то, что должен делать руководитель. Но, с точки зрения Александра Фридмана, руководитель должен делать 2 вещи:
1. принимать решения,
2. управлять их реализацией.
Однако проблема в том, что очень многие руководители живут на ходу. Они не останавливаются, они крутятся в хаосе как щепка в водовороте и, чисто теоретически, в таком режиме должны были бы лететь гениальные идеи. Увы, это не так.
Почему руководители вообще находятся в хаосе? Хаос связан с огромным потоком информации, который циркулирует вокруг руководителя, и большим и весьма турбулентным набором тех задач, которые руководителю нужно решать в течение рабочего дня. Руководитель находится под информационным обстрелом, в зоне жесточайшей информационной интервенции. В итоге он окружен тем, что Александр Фридман называет «вводное» – информационный пакет, который попадает к руководителю и с которым он должен как-то разбираться.
У вводных 2 источника:
1. собственные мысли, потому что руководитель периодически дает задания сам себе («надо не забыть сказать Саше…», «надо сделать то-то»),
2. внешний мир: коллеги, партнеры, подчиненные, каналы связи. Количество вводных, окружающих руководителя, гораздо больше, чем он в состоянии охватить, и поэтому он и находится в хаотичном состоянии.
15 лет назад Александр Фридман вывел термин «хаос-менеджмент».
Не находиться в хаосе современный бизнес не позволяет, поэтому руководитель должен научиться с ним разбираться.
Большинство руководителей находится под двумя страхами:
1. с чем-нибудь опоздать,
2. какое-нибудь решение/дейстсвие упустить.
Итак, хаос порождается большим количеством вводных.
Нейрофизиологи заявляют, что сегодня количество вводных вокруг среднестатистического руководителя в день составляет около 60 000. Мозг же человеческий одновременно может удержать сравнительно немного: 7 +/-2, и то, если эти вводные однопараметровые.
Но бизнес-водные явно многопараметровые, и таких вводных наш мозг не способен удерживать более, чем 3. Руководитель, интуитивно понимая, что вводных слишком много, и не располагая возможностью эти вводные как-то увидеть и как-то приоритизировать, на всякий случай их все маркирует индексом «срочно».
Этот постоянный стресс преследует руководителя и становится нормой. На что многие руководители отвечают стандартной фразой: «Что вы хотите, это бизнес». Почему-то в их понимании «бизнес» и «бардак» – это синонимы. Но это не норма, это просто неправильная работа с хаосом.
Стремясь все сделать срочно, руководитель вступает в режим ускорения – так реагирует наш мозг: когда он что-то не успевает, надо делать это быстрее.
Каким образом руководитель вступает в режим ускорения? Например, он занимается такой вещью как «многозадачность» – пытается делать несколько дел одновременно. Такой режим многим нравится: попытка одновременно делать несколько дел вызывает прилив адреналина. Адреналин вызывает возбуждение, которое многие ошибочно принимают за вдохновение. А мышление в этих двух случаях абсолютно различно. Решать интеллектуальные задачи в состоянии возбуждения – не самая хорошая идея.
Итак, руководитель начинает делать несколько дел одновременно в надежде ускорить выполнение этих дел. И находится в состоянии возбуждения. Это приводит к тому, что руководитель в состоянии многозначности считает, что он работает быстрее и лучше.
На самом деле, у Человека Разумного в мозге нет настроек, которые бы позволили ему решать одновременно 2 интеллектуальные задачи. Человек может одновременно делать какую-то монотонную работу, не требующую интеллекта, и одновременно о чем-то думать. Например, вести машину по знакомой дороге и одновременно обдумывать какой-то вопрос. Но если он едет по незнакомой местности, он уже вопрос обдумать не может, потому что незнакомая дорога требует включения аналитической части мозга, а она однозадачна. Однако человек может переключаться между задачами. К чему приводит частое переключение?
Для решения любой серьезной задачи нам нужно сначала немного втянуться в работу. После того как мозг адаптируется к задаче и ищет для нее ресурсы, создается когнитивная команда. То есть группа участков мозга отозвалась на задачу и соединилась определенными связями. Что происходит, когда нужно переключиться на другую задачу? Прежнюю деятельность прекращаем до нуля и переключаемся на другую. Но проблема в том, что когда мы резко переключаемся на другую задачу (а при многозначности по-другому не бывает), мы закрываем эту рабочую группу некорректно. И потом, когда руководитель снова хочет вернуться к предыдущей задаче, получается, что обесценивается все время, потраченное на создание когнитивной команды, и группа участков мозга подключается не полностью, и часть данных может не проявиться. Когда руководитель постоянно переключается между задачами, он становится не в состоянии думать с полной отдачей, но выделившийся адреналин создает для него видимость, что он лихо справляется со всеми задачами, которые ему бросает жизнь.
По факту, работа в режиме многозначности менее производительна, чем нормальная работа, примерно на 220%. При этом качество решений очень низкое.
Что Александр Фридман предлагает вместо этого?
· Вместо многозначности работайте в режиме гроссмейстера. Гроссмейстер, подходя к доске, думает только об этой игре, а не пытается одновременно решать задачи на других досках. Он отсекает все лишнее, чтобы сделать сильный ход – сильный ход решается анализом, а не суетой. То есть это режим концентрации на одном деле, а не переключение. Оптимальная концентрация на одном деле – 1.5-2 часа. Именно такой режим позволяет мозгу работать высокопродуктивно. За это время мы делаем либо одно большое дело, либо кусок от большого дела, либо несколько выбранных дел, но последовательно. Потом, когда заканчивается режим гроссмейстера, мы можем выйти на связь с миром и решать действительно срочные вопросы.
· В процессе работы над одной задачей учитесь записывать возникающие мысли, чтобы они не сбивали вас с толку. Мы их не отбрасываем, мы на них не переключаемся, мы их просто фиксируем где-то в доступе одного движения (стикер, диктофон, mindmanager и тп). В конце дня мы заводим привычку эти записи просматривать и уже решать, делать ли с ними что-то или не делать вообще. По практике, до 30% «умных» записей выбрасывается.
· У руководителей есть 2 вреднейших привычки. У людей старательных – привычка сделать побольше. У людей ответственных – привычка стараться сделать все. Почему эти привычки вредны? У А.Фридмана есть так называемые парадоксы хаос-менеджмента. И один из парадоксов он формулирует так: «работы больше, чем времени». Вводных гораздо больше, чем у вас есть реального времени. Пытаясь сделать все, ответственный человек отказывается от расстановки приоритетов, ибо «зачем их расставлять, если я сделаю все, и не все ли равно, в какой последовательности», а последовательность имеет значение. Правильный ход для руководителя – выбрать то, что нужно, и сделать это качественно, не торопясь. Вторая вредная привычка – стараться сделать побольше. В условиях ограниченного времени, мозг выбирает мелкие дела, потому что их можно сделать больше, чем крупных.
А.Фридман: «Нужно все делать не быстро, а точно. Обычный руководитель мыслит в оси «быстро-медленно» - это неправильная ось. Нужно мыслить в оси «точно», где точно - значит, хорошо и своевременно. Поэтому мой девиз для руководителей: «Точно вместо срочно».
