материал Александра Фридмана – консультанта и бизнес-тренера,
эксперта по регулярному менеджменту и профессиональной эксплуатации персонала
Часто случается, что руководитель сам себя загоняет, что приводит к перенапряжению, выгоранию – сначала эмоциональному, а потом и физическому, без должной на то необходимости. Что может послужить тому причиной?
Во-первых, к сожалению, многим руководителям свойственна избыточная старательность. Они считают, что не должны терять зря ни одной секунды времени, и каждую свободную минуточку они стремятся заполнить какой-то активностью.
Иногда это связанно с банальным беспокойством, когда руководитель не очень прогнозирует будущее. Когда руководитель опасается за какую-то ситуацию, возникает то, что называется у биологов «стрессовая активность» – то есть попытка какой-то деятельности, чтобы отвлечься от тревожных мыслей. Как правило эта деятельность касается какой-то мелкой текучки.
Откуда может возникнуть тревога? Если руководитель не в ладах с планированием, он не действует по определенному плану, основанному на анализах и прогнозах, а действует просто под влиянием момента, будущее не определено – это и вызывает страх.
Вторая причина – это стремление подать пример подчиненным таким трудолюбием. Есть такая идея, что если руководитель тратит время на размышления, на осмысление ситуации и разработку плана действий, то он тратит это время наилучшим образом. Но с точки зрения стороннего обывателя такая деятельность выглядит бездельем, поэтому руководитель стремится делать что-то физическое, чтобы люди видели, что он сильно занят.
К чему это в итоге приводит? Например, руководитель работает, а после этого ему нужно встретиться со своим сотрудником. И если руководитель работает до последней секунды, то как правило, его работу прерывает сотрудник, с которым руководитель договорился о встрече. Получается, он не успевает к этой встрече подготовиться, то есть фактически начинается следующая ситуация до того, как завершилась предыдущая. Руководитель еще мозгом погружен в одну ситуацию, у него работает определенная когнитивная команда, как уже надо начинать другую ситуацию. Возникает многозадачность, а это ситуация стрессовая. Если он наспех «заглушит» предыдущее дело, то это довольно чувствительно ударит по его аналитической системе, способности к логическому мышлению, и значит следующую задачу он уже будет решать с учетом «травмированного» мозга. Если же руководитель раздражение, что его прервали, перенесет на сотрудника, то их встреча тоже маловероятно пойдет конструктивно. Основная проблема руководителя – он не вовремя завершает одно дело, чтобы приступить к другому. Его стремление занять каждую секунду времени приводит к тому, что все дела накладываются друг на друга.
Правильный подход состоит в том, что между одним делом и другим есть определенный интервал. Он необходим для того, чтобы правильно завершить один проект или приостановить его на время, пока мы готовимся к другой ситуации. Мы должны уделять все свое внимание тому, что/кто находится перед нами в данный момент времени. Довольно часто руководитель «рвет» себя по трем диагоналям: он физически здесь, встречается с сотрудником; мозги у него в каком-то другом месте: либо сзади в незавершенном, либо впереди в тревоге; а эмоционально он вообще непонятно где. И естественно, что такое растроение личности приводит к стрессу.
Проблема жизни в таком напряженном ритме заключается в том, что такое напряжение непродуктивно. Есть то, о чем говорят многие источники, о чем практически все знают, но мало кто использует – здесь и сейчас. То есть я здесь и сейчас делаю то дело, которое решил делать, и временно отрешаюсь от других дел. Как говорится, «перед прошлым – склони голову, перед будущим – засучи рукава».
Александр Фриман называет такое состояние «режимом гроссмейстера». Гроссмейстер вроде бы одновременно играет на нескольких досках. Но на самом деле он играет последовательно: находясь на доске 3, он не думает о доске 4 или о доске 2, он думает только о доске 3. Значит, он концентрируется только на одной партии, стремится сделать анализ, спрогнозировать ходы, сделать правильный ход и только потом перейти к другой доске. Причем, если он будет торопиться, он сделает поспешный ход, не слишком удачный и возможно попадет в заготовку, когда его соперник, тут же сделает ход и не даст ему отойти от доски. Значит, неудачный ход ведет либо к проигрышу, либо к необходимости застревания на доске; поспешность ведет к проигрышу; вальяжность – к цейтноту; расслабленность приведет к тому, что он будет опаздывать на других досках или здесь. Вот это умение вовремя (+хорошо сконцентрировано) прервать одну партию, вовремя переключиться к другой и есть «режим гроссмейстера».
Что же касается иллюзии многозначности, как бы одновременной игры, то, к сожалению, человеческий мозг не способен решать 2 интеллектуальные задачи одновременно – он способен между ними переключаться. Но избыточно частое переключение с некорректным заглушенном предыдущей «партии» как раз и приводит к стрессу и отсюда – к выгоранию.
Умение своевременно завершать предыдущую активность, чтобы вовремя переключиться на следующую для руководителя чрезвычайно важно. Именно это позволяет принимать правильные решения и переходить к следующей «партии». Таким образом руководитель может вести как бы одновременно (а на самом деле последовательно) столько проектов, сколько ему надо, регулируя подход к «доске» с учетом приоритетов и физической необходимости. Это требует определенной квалификации, но, как показал 15-летний опыт А.Фридмана внедрения этого опыта в практику управления, – в этом нет ничего невозможного, этому может научиться любой, кто хочет. Нельзя сказать, что это легко, но это возможно. Для того, чтобы этому научиться, нужно сначала понять, в чем проблема. Возможно, она именно в излишнем трудолюбии, стремлении заполнить каждую секунду, в резком переходе из ситуации в ситуацию.
Постоянное напряжение – это не признак профессионала. Профессионал действует технично и не пытается компенсировать отсутствие техники повышенной энергичностью.
