Сколько нужно работать? Александр Фридман не сторонник того, что работать нужно обязательно по 8 часов. Например, если компания находится в жесткой конкуренции, или если у нее достаточно серьезные планы по развитию, вряд ли получится уложиться в 8 часов. В любом случае, как говорит А.Фридман, количеством рабочих часов руководитель определяет скорость движения к цели.
Только вот вопрос: вы работаете столько, потому что хотите, или вы работаете столько, потому что нет иного выхода, надо что-то делать? Если руководитель работает до поздна с полным пониманием, зачем он это делает, то, как правило, он выходит с работы удовлетворенным, с рабочей усталостью: «Я работал столько, сколько считаю нужным, я сделал то, что я хотел сделать планово, я закрыл день, я ухожу и я знаю, чем я весь день занимался». Гораздо хуже, когда руководитель работает на износ, просто потому что не видит другого выхода, каждый день сидит до поздна и выходит с работы опустошенным.
Александр Фридман рекомендует руководителям всегда заранее выбирать время, когда они собираются уйти с работы. И до этого времени, в конце дня необходимо проводить процедуру, которую А.Фридман называет «капитанский мостик»:
üДля чего она нужна? Подвести итоги дня и запланировать следующий день/период.
üЧто нужно сделать? Для этого нужно оценить «сделано-не сделано», посмотреть информацию, поступившую за день, сопоставить ее с ранее намеченными делами и в итоге переставить или подтвердить ранее сделанные приоритеты относительно дел, которые вы будете делать завтра или в другие дни. Условно говоря, на «капитанском мостике» в среду вы можете увидеть, что какое-то собрание или совещание, назначенное на вторник, нужно переносить на пятницу, потому что появились более приоритетные дела. То есть, на «капитанском мостике» у руководителя возникает некая точка GPS – он осмысливает, в каком месте он находится, что происходило за день, и что он будет делать завтра.
Результат выполнения: обеспечено понимание содержанияи результатов прошедшего периода, устранены возможные неточности выполнения управленческого планирования, проанализирована новая информация, переустановлены приоритеты, запланированы работа и управленческие мероприятия на следующий период для вас и для подчиненной структуры, обеспечен должный уровень активного спокойствия.
Бывает ли у вас так, что вы уходите с работы, хоть и сидели до поздна, но мозг продолжает кипеть?
Многим это даже мешает спать, потому что ночью мозг продолжает что-то генерировать. Это происходит как раз потому, что день не был закрыт должным образом. Когда руководитель в конце дня подводит его итоги и намечает следующий период, для мозга это очень комфортный режим. Он как бы говорит: «Понятно. Я нахожусь сейчас здесь, за день прошло вот это, завтра будет вот это, все, что произошло за день учтено и разложено по системам хранения». И вот в таком режиме вечернее «кипение» мозга уходит. Ведь оно очень редко бывает полезным и редко производит действительно стоящие мысли, в большинстве случаев оно просто изнашивает мозг.
Обязательно перед проведением «капитанского мостика» нужно разобрать входящие: документы, почту и тд, чтобы систематизировать произошедшие за день события. Типичная ошибка руководителя заключается в том, что он не разбирает входящие, и в итоге появляется «завал» информации. Это чревато тем, что у руководителя возникает некое чувство вины, а также опасение, что среди всего этого неразобранного есть что-то чрезвычайно важное. Его деятельность становится бессмысленной – потому что он что-то делает, не учитывая поступающей информации, а значит, его деятельность недостаточно приоритезирована: не факт, что он делает то, что нужно, и тогда, когда нужно.
Поскольку свою технологию хаос-менеджмента Александр Фридман внедряет в компаниях 15 лет, накопилось достаточно большое количество наблюдений, что зачастую именно невнедрение «капитанского мостика» фактически разваливает всю технологию. Руководители, прошедшие обучение, снова начинают жаловаться на определенную симптоматику: опять ничего не успевают, все летит из-под рук, приходится всем заниматься в «пожарном режиме», все срочно и тп. И тогда А.Фридман задает вопрос: «Капитанский мостик вы проводите?». И человек отвечает: «Нууу, пытаюсь проводить…». Но с «капитанским мостиком» не должно быть «пытаюсь» – это рутинная процедура, которая «прошивается «в компании, которую мы выполняем каждый день, каждой недели, каждого месяца. И только тогда вся технология хаос-менеджмента и эта процедура в частности приносит нужный результат.
Например, А.Фридман относится к процедуре «капитанского мостика» со всей ответственностью: вечером нет ничего важнее, чем его выполнение, на конец рабочего дня не назначаются никакие встречи и вынудить его отменить «мостик» может только событие большей важности. И то, отменяя процедуру вечером, на следующий день он придет на работу на 2 часа раньше, чтобы все-таки ее провести.
Кстати, именно 2 часа – это то время, которое занимает у высшего менеджмента процедура проведения «капитанского мостика». Так вы правильно закроете день и правильно наметите следующий период, ваши планы всегда будут актуальными и учитывающими реальную ситуацию.
