по материалам Александра Фридмана – эксперта по регулярному менеджменту
На руководителей в кризис возрастает нагрузка: вопросы надо решать быстрее, решения принимать нужно более точные, и при этом не должна страдать их реализация. Но в реальности из кризиса в кризис происходит одно и то же. Руководитель надеется, что сейчас, в кризис, все всё наконец-то поймут и начнут более старательно работать. Но этого не происходит. (Конечно, это не относится к компаниям, которые и до кризиса выстраивали развитие управленческой квалификации, и чья команда к кризису подошла и достаточно профессиональная, и достаточно лояльная. У таких компаний обычно не возникает проблем исполнения, у них могут быть проблемы стратегических решений, от которых никто не застрахован).
Мы поговорим как раз о проблемах исполнения. В кризис возникает нагрузка на руководителя и зачастую сложно соблюсти баланс между производством результата своими руками и управлением производством результата. С этим и во внекризисное время руководители часто путаются, а в кризис роль руководителя в производстве результата существенно возрастает, соответственно, еще больше может просесть управление. Особенно в сочетании с иллюзией, что все сотрудники с ним в одном информационном поле и понимают, что делать, когда делать и насколько важно это делать.
Все это приводит к проблеме – руководитель начинает делегировать достаточно небрежно. У него катастрофически не хватает времени, он волнуется за судьбу компании, и все это ведет к тому, что он находится в состоянии повышенной взвинченности, которое он может ошибочно принять за вдохновение и предтечу гениальности.
Он начинает раздавать указания, допустим, даже правильные – то есть делегировать задания. Но из-за этой повышенной взвинченности делегирование может быть в общем виде: то есть речь резкая, отрывистая, без подробностей, с расчетом, что все должны все ловить на полуслове и мгновенно бежать последовательно исполнять.
Такое делегирование создает определенную проблему исполнения. В кризис нужно действовать с точностью до наоборот: углублять проработку заданий, а не разбрасывать их веером.
Идем дальше. Руководитель задание «делегировал», а на самом деле – перебросил сотрудникам. Что дальше делает сотрудник? Маловероятно, что до этого он занимается только одной работой, очень может быть, что руководитель, находясь в возбужденном состоянии, раздает указания как из рога изобилия. Любой сотрудник и в обычной ситуации находится в некотором перекрестии рабочих заданий, и не впасть в многозадачность и правильно расставить приоритеты требует достаточного профессионализма. А в кризисное время – тем более. Добавим сюда собственное возбуждение сотрудника, страх за судьбу компании и судьбу своего рабочего места.
Руководитель, перебросив сотруднику задание, про него не вспоминает. И в конечном итоге задание может быть и не доведено до конца, потому что его вытесняют другие работы, а может быть и не конвертировано куда нужно.
Простой пример. Главный бухгалтер дает задание сотруднику финансового отдела – просчитать командировочные. Во-первых, доведет ли этот сотрудник работу до конца под влиянием других поручений, во-вторых, что он будет делать после того, как рассчитает? Руководитель ожидает, что сотрудник сам догадается, что посчитав, с этим надо что-то сделать. Хорошо, если в компании есть хорошо отработанный алгоритм на этот счет, и после выполнения основной команды руководителя остальное происходит автоматически. Но такое происходит далеко не во всех компаниях и далеко не все задания имеют стандартный алгоритм. В основном возникает незавершёнка – работа, которая начата, но не доведена до ума и до завершенного производственного цикла. На эту работу потрачены ресурсы, а толку с нее нет. А в кризисное время, как известно, ресурсов лишних не бывает. И ладно, если такая незавершёнка есть только у одного сотрудника, а если это ситуация массовая? Как руководителю избежать подобных проблем делегирования?
1. Отказаться от передачи возбужденным голосом категоричных команд, если вы не уверены, что есть жёсткий алгоритм, который: а) изучен, б) работающий и в) соблюдается. То есть нужно разъяснять подробнее. Если вы хотите, чтобы сотрудник не просто рассчитал командировочные, а что-то сделал с этим дальше, то об этом надо либо спросить - знает ли он, что делать дальше, либо об этом надо сказать.
2. Использовать такой инструмент как «лист поручений». Когда руководитель дает сотруднику задание, он должен либо сам назвать сроки, а сотрудник должен это задание проанализировать и дать обратную связь в оговоренный срок – успею/не успею, либо он должен спросить, в какие сроки сотрудник уложится – сотрудник анализирует задание и дает обратную связь. В листе поручений должно быть зафиксировано, что такое-то поручение такого-то числа дано, срок исполнения такой-то. Если нельзя зафиксировать конечную точку, нужно зафиксировать какую-то первую промежуточную точку, после которой будет ясно дальнейшее продвижение.
3. Не раздавать поручения на ходу, находясь в машине и т.п. Кризис – это не то время, когда мы можем себе позволить неточность.
4. Использовать инструмент «контроль». Но чтобы не спрашивать постоянно сотрудника, как там продвигается дело, лучше всего договориться о том, что «выполнил – доложил». То есть когда сотрудник доходит до нужной точки, он сам об этом сообщает, а не ждет, пока руководитель задаст вопрос. Разумеется, если в нужный момент от подчиненного нет обратной связи, руководитель по своему списку это фиксирует и проводит управленческое воздействие, уточняя, с чем связано отсутствие информации.
Когда шеф передает сотруднику поручение и затем не спрашивает о нем должным образом, это создает у подчиненных ощущение бесконтрольности. Тогда он делает либо то, «о чем больше орут», либо задачу последнюю по времени. А если шеф про поставленную задачу не вспоминает, то она куда-то «топится» и достается только когда шеф о ней снова вспоминает.
Именно этим часто объясняются все странности и непонятности, когда руководитель недоумевает – вроде он и дает распоряжения, а результата нет, но при этом нет и ресурсов.
