Выявите внутренние ограничители и согласуйте цель по выручке с наличием средств для ее достижения
Автор статьи: Зоя Стрелкова -– Руководитель направления «Экономика компании» группы компаний «Институт Тренинга – АРБ Про», Санкт-Петербург.
Вы хотите, чтобы в новом квартале компания достигла более высоких результатов, чем в предыдущем. И ставите цель по выручке с учетом возможностей, которые видите. Однако в результате получаете сорванные контракты и теряете клиентов.
Подвох в том, что цель по выручке не всегда совпадает с наличием средств для ее достижения. Чтобы выйти на планируемый уровень прибыли, нужно правильно оценить потребность подразделений в дополнительных ресурсах.
Шаг 1. Выявите внутренние ограничители.
Когда Вы поставили цель по выручке, от подразделений компании начинают поступать различные сигналы.
Одни говорят, что план выполнить невозможно. Другие жалуются на недостаток исполнителей, оборудования, небольшой бюджет на продвижение. Руководители подразделений часто подстраховываются и запрашивают больше, чем им реально нужно. Но если не обеспечить подразделение необходимыми ресурсами, то возникают угрозы срыва сроков, нарушения обязательств перед клиентами. В итоге достигнуть плановых показателей так и не удается.
Чтобы понять проблемы подразделения и выявить потребность в ресурсах, необходимо определить, что реально мешает выполнению плана. Для этого поручите руководителю подразделения выявить до трех ограничивающих факторов, например: квалификация персонала, состояние оборудования (см. также таблицу).
Определите, какими неденежными показателями измеряется фактор: количество заказов на одного сборщика, количество звонков на одного менеджера, процент загрузки оборудования.
Шаг 2. Оцените необходимые ресурсы.
Ваша задача: отличить реальную потребность в ресурсах от завышенной. Узнав, сколько заказов собирает один сборщик или выполняет одна производственная линия, Вы поймете, сможет ли подразделение увеличить выручку без дополнительных ресурсов (см. рис.).
Поручите руководителю подразделения предоставить данные: сколько продают лучшие и худшие менеджеры, сколько заказов собирают лучшие и худшие сборщики. Разница – Ваш резерв для повышения общей производительности. Отстающих можно подтянуть за счет обучения, наставничества, укрепления дисциплины. Есть и радикальный путь: замена персонала.
Таким же способом можно оценить резервы по загрузке производства, склада, транспорта. Сравните выручку, которую может генерировать компания при корректировке производительности, и плановую. Если последняя выше, стоит задуматься о найме дополнительного персонала, поиске дополнительных производственных, складских мощностей, других ресурсов.
Шаг 3. Определите план действий и бюджет.
Выявив проблемные точки и определив необходимые ресурсы для их устранения, приступайте к планированию бюджета.
Принимая решение о выделении средств, руководствуйтесь их влиянием на финансовый результат. Предложите руководителю подразделения смоделировать, что произойдет при повышении планки продаж. Оцените серьезность рисков: увеличатся ли сроки отгрузки и количество ошибок при сборке товаров, и клиенты уйдут к конкурентам, или же просто вырастет очередь на обработку заказов. Определите, что выгоднее для компании: продолжать нести риски или профинансировать изменения. Рассмотрите различные варианты решения проблемы: от малозатратных до радикальных. Попросите руководителя подразделения показать статистику объема работ по предыдущим годам: число собранных заказов и сколько требовалось ресурсов. После утверждения бюджета контролируйте затраты подразделения и выполнение запланированных действий.
Рекомендации. Избегайте слишком амбициозных целей по выручке. «Институт Тренинга – АРБ Про» осенью 2016 года опросила 100 предприятий: как они достигают цель по выручке в зависимости от типа плана, консервативного и амбициозного. Опрос показал, что амбициозный план не выполняется в каждом четвертом случае.
Кроме того, такой план редко удается перевыполнить: это сделали лишь 7% респондентов. Тогда как консервативный план перевыполняют 24% опрошенных.
