по материалам Александра Фридмана – эксперта по регулярному менеджменту
Бытует мнение, что как только мы переводим сотрудников на удаленку, то наступает «общее благо»: сотрудник имеет возможность сам планировать свой рабочий день, не тратить время на поездки в офис и т.д. Но есть и несколько аспектов такой работы, которые определяют то, насколько хорошо человек будет работать удаленно.
Условия. Если у сотрудника есть отдельная комната, в которую нет доступа остальным домочадцам, то это хорошо. Если у сотрудника таких условий нет, то ему будет работать сложнее, чем в офисе, вне зависимости от его личностных качеств. Это объективно.
Если говорить о субъективном, то Александр Фридман выделяет 2 человеческих качества:
1. Ответственность. Она бывает внутренняя и внешняя. Человек, у которого больше развита внутренняя ответственность, обладает должной энергией для преодоления сложностей, сам осознает и правильно рисует поле своей ответственности, как правило делает все, что необходимо, без понуканий. Человек с внешней ответственностью не очень способен себя заставить что-то делать, у него хуже самодисциплина, поэтому он нуждается во внешних стимулах или мотиваторах. Статистически, людей с внешней ответственностью больше. Если у вас какой-то процент сотрудников обладает внутренней ответственностью, то они как на удаленке, так и в офисе будут работать хорошо. Людям же с внешней ответственностью из дома работать будет объективно сложнее.
2. Самоорганизация. Логично, что у человека с внутренней ответственностью способность к самоорганизации больше, а с внешней – меньше.
Эти два качества накладываются на объективные бытовые условия. Поэтому, если всех сотрудников отпустить на удаленку, то всем по умолчанию лучше не станет. И если в компании отсутствует очень жесткий отбор, то среднестатистический состав в лучшем случае 50/50. Поэтому сотрудники на удаленке по всем перечисленным объективным и субъективным признакам по умолчанию могут работать чуть хуже или сильно хуже.
Но в нынешних условиях, организация работы вне офиса – это суровая необходимость. И руководители задаются вопросом – как же в этом случае контролировать сотрудников?
Для Александра Фридмана метафора руководителя – это многорукий бог Шива. То есть у руководителя есть набор управленческих компетенций и этот набор нужно использовать в совокупности. Что на удаленке, что в офисе, нельзя ждать всех результатов и продуктивной работы сотрудников только благодаря эффективному контролю.
У руководителя есть 3 основные компетенции: планирование, делегирование, контроль.
Планирование: руководитель видит работу, правильно расставляет приоритеты, ставит цели, оценивает риски выполнения, готовит ее к делегированию.
Делегирование: руководитель обсуждает с сотрудником задание, проговаривает его, и заодно продолжает использовать инструменты планирования: обсуждает содержание работ, детализацию работ, общие сроки выполнения и содержание и сроки различных этапов. Четкое обсуждение этапов формирует будущую мотивацию сотрудника и его подход к работе. Хорошо делегированную работу трудно не сделать: она содержательно понятна, в ней нет логических ловушек, и к тому же она детально обсуждена с руководителем.
Контроль: к нему можно переходить после выполнения предыдущих этапов, потому что мы четко видим, что контролировать и когда контролировать. То есть фактически речь идет не о том, чтобы контролем понимать, что делает сотрудник в каждую единицу времени, а о том, чтобы мы знали, что сотрудник идет по понятной ему «трассе», что ему ясны и понятны задачи, что у него есть контрольные точки. Добавим еще к этому любимую парадигму А.Фридмана «уперся – сообщи», которая означает, что если сотрудник видит, что к условленному времени он не успевает что-то сделать, то он должен сообщить об этом руководителю, и тогда нагрузка на компетенцию «контроль» существенно уменьшается.
Компетенция «контроль» повышает вероятность выполнения работы, но не более того. Если у руководителя не настроены компетенции «планирование» и «делегирование», то «контроль» работать не будет. Также как и не стоит надеяться, что предоставления людям свобода повысит у них самосознание и позволит проявиться их лучшим качествам.
Руководителю не так важно, что сотрудник сидит и работает в поте лица – ему важно, чтобы в нужные сроки выполнялись нужные действия. Любой, кого вы не уволили, заслуживает профессионального управления. Так что вопрос не в контроле сотрудников на удаленке, а в профессиональном управлении и в том, какие акценты в профессиональном управлении следует делать с учетом характера сотрудника и его бытовых условий. Контролировать нужно не действия сотрудника, а его подход к работе, его черты характера. Когда вы это понимаете, то контролировать саму работу становится уже легко. Если руководитель правильно владеет «планированием» и «делегированием», то контроль повышает вероятность выполнения. Принципы обратной связи уменьшают нагрузку на контроль и управление становится более гармоничным.
