База знаний
Управление персоналом

Как управлять "трудными" сотрудниками?

материал Александра Фридмана – бизнес-тренера и консультанта

по регулярному менеджменту.


Любой сотрудник, которого вы еще не уволили, заслуживает профессионального управления. Каждый достаточно хорош, чтобы вы им управляли и получали те результаты, которые вам нужны. Мы знаем, что у профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных, потому что одни работают так, как нужно, вторые – на пути к этому состоянию, демонстрируя очевидную положительную динамику, а третьих в компании быть вообще не должно.

Но есть люди, с которыми нам по тем или иным причинам трудно. Чем сильнее человек, тем менее просто им управлять. Менее просто – это не значит сложно. Просто если мы хотим управлять действительно сильными сотрудниками, то это потребует от нас большей управленческой квалификации.

Трудность бывает объективная и субъективная:
·     Объективная трудность – это сложность, которую мы испытываем при управлении сильным профессиональным человеком. Для этого нам нужно большее количество профессиональных инструментов и более тонкое и их сочетание. Если у нас этого нет, то нам будет очень трудно управлять.
·     Субъективная же трудность связана с характером или привычками самого человека.

Когда мы управляем сотрудниками, мы можем говорить про индивидуальный подход, но мы не можем говорить об индивидуальном попустительстве. Индивидуальный подход предполагает, что руководитель, понимая, с кем имеет дело, применяет тот набор инструментов управленческих компетенций, которые необходимы, чтобы этим человеком управлять. Он не пытается сделать из человека другого человека – менять людей крайне сложно. Но он может изменить его поведение в интересах дела.

Если мы хотим хороших результатов, мы должны быть готовы к управлению сильными людьми. Но для того, чтобы у нас работали и хорошо работали сильные люди, мы должны быть квалифицированным руководителем с точки зрения как технологических компетенции, так и с точки зрения лидерских компетенций.

Руководитель должен понимать границы терпимости и границы нетерпимости. Он
должен создавать в компании правильную систему координат, он должен синергично стремиться объединить сильных людей, он должен понимать индивидуальные особенности человека, не требовать с него невозможного, но понимать, что есть модели поведения и поступки, которые не совместимы с работой в компании, вне зависимости от индивидуальных особенностей человека.

Поэтому, столкнувшись с трудным подчиненным, задайте себе вопрос: трудность в нем, потому что человек непростой, или трудности у вас, потому что вы что-то не умеете? Трудный подчиненный – это, в первую очередь, прекрасная возможность усилить свои управленческие качества, усилиться в том месте, где вам трудно общаться. Трудный подчиненный позволяет вам отрабатывать те или иные управленческие навыки, которые вам от природы не даны.

Наверняка, вы сталкивались, что мы про кого-то говорим, что это очень трудный человек, а нам отвечают, мол, да что ж в нем трудного, у него все прекрасно получается. Часто бывает, что трудность не в сотруднике, это наша трудность, наше неумение работать с этим типом людей. Мы не признаем за человеком его право быть немножко другим.

Но есть и трудность деструктивная, с которой нельзя мириться, и на которую надо реагировать нетерпимостью. Если мы видим, что сотрудник деструктивно «трудный», то мы должны обсудить с ним те модели поведения, которые нас не устраивают, объяснить, почему они нас не устраивают, предложить другие модели. При этом, конечно, нужно опираться на интересы дела, а не на свои собственные симпатии и антипатии.

Когда вы общаетесь с человеком о поведении, ведите себя твердо, но деликатно и старайтесь не трогать эмоций. Не надо называть те эмоции, которые, как нам кажется, человек испытывает. Когда человек пытается трактовать чужие эмоции вслух в разговоре, это признак либо низкой квалификации, либо попыток манипуляции. Старайтесь говорить о действиях, а не о эмоциях или личности. Это не гарантирует взаимопонимание, но повышает его вероятность.

При управлении «трудными» сотрудниками особенно важно применять именно моральные поощрения и наказания. Безусловно, деньги важны, но эффект от штрафов довольно мимолетен и, к тому же, не меняет отношение человека к делу. В то время как моральные поощрения и наказания действительно способны изменить образ мыслей человека и повлиять на то, чтобы он прикладывал еще больше усилий.

Была ли у вас ситуация, что вы хвалили или ругали «трудного» сотрудника, а он никак на это реагировал или реагировал совсем не так, как вы предполагали? Это происходило, потому что хвалить надо уметь, критиковать надо уметь. Это не набор фраз, а целая технология.