по материалам А.Фридмана
Сама идея укреплять власть звучит немного странно. Как из серии «Как управлять миром, не привлекая внимания санитаров»)) Если вы в кругу друзей произнесёте, что в ближайшее время планируете заняться укреплением власти, то, возможно, на вас посмотрят немного странно, или вы удостоитесь некоторых язвительных реплик или удивленных вопросов. Но тем ни менее А.Фридман считает управление властью одной из компетенций руководителя.
По итогам семинара «Власть и субординация» А.Фридман всегда рекомендует составить проект по укреплению власти, но есть одна рекомендация, которая обособлена в рамках проекта. Когда мы собираемся укреплять власть, нужно задуматься о том, в каких точках ее начать укреплять.
Есть такое понятие – ответственность. И когда мы хотим, чтобы у нас власть была прочная, она должна держаться не столько на страхе, сколько на уважении к вам. Уважение к вам люди проявляют в том числе и в том, как они соблюдают те правила, которые вы предлагаете. По умолчанию сотрудник имеет право рассчитывать на то, что эти правила будут разумны и проистекать не от «хочу» руководителя, а от интересов дела. Они должны быть логичны и по сути, и по физическому смыслу. Это повышает вероятность того, что из будут соблюдать.
Итак, вы решили укрепить власть. А.Фридман предполагает, что на вашей территории есть участки, где сотрудники себе позволяют что-то не делать, или делать, но не так, как вам нужно. Такие точки А.Фридман называет местом самозахвата. То есть на этой территории люди создали свои правила: либо потому, что ваших там нет, либо потому, что ваши по тем или иным причинам не действуют.
Типичный пример, внедрение управления продажами. От сотрудников требуется заполнять карточки телефонных разговоров/визитов. Как правило, бывает, что эти карточки не заполняются, или заполняются не полностью, или при их прочтении у руководителя возникает много вопросов. Зачастую сами руководители попустительствуют или покрывают сотрудников: «у них не было времени», «они были заняты». То есть сам руководитель допускает, что правила, которые он создал, не выполняются. Люди относятся к вашим правилам так, как вы сами к ним относитесь и как вы сами позволяете им относиться. Если вы сами в душе можете допустить, что могут быть причины, по которым сотрудник что-то не делает, то у сотрудника этих причин будет ещё больше. По сути между попустительствующим руководителем и сотрудником возникает некая сделка: вы сильно не нажимаете, а сотрудник соблюдает политес и в открытую не говорит «не буду», а объясняет это интересами дела.
Начать укрепление власти лучше через подконтрольные точки. Что это значит? Есть множество дел, которых вы напрямую никак не сможете проконтролировать. Например, в тех же продажах – выездные переговоры с клиентом. Или человек обдумывал какую-то задачу, прежде чем дать вам решение – вы же не знаете, как он ее обдумывал, а если вы не более экспертны, чем он, вы не знаете, оптимально это решение или нет.
Если вам хотелось бы, чтобы сотрудник вёл себя более правильно и ответственно, необходимо заняться конфигурацией поля власти. Если власть прочная, сотрудник будет себя вести ответственно и там, где вы его не можете контролировать. Если власть не прочная, там, где вытек видите, как он себя ведёт, он будет вести себя по-своему. Поэтому регулировка поля власти начинается с тех точек, которые вы контролируете.
Александр Фридман говорит и о таком понятии как вариативная ответственность. То есть человек может быть и ответственным, и безответственным. Есть люди, которые всегда ответственны, и те, которые всегда безответственны, потому что у них такой характер. Остальные могу себя вести и так, и так, в зависимости от того, в какие условия они попадут. И ваша задача как руководителя – сделать так, чтобы когда человек попадал на работу, он понимал, с каким уровнем ответственности он должен здесь работать. Если мы имеем максимальную ответственность по шкале 10, а минимальную – 0, то нам бы хотелось, чтобы сотрудник работал с ответственностью в 7-8 баллов. Но у большинства сотрудников это показатель – 3-4, то есть они стараются делать что-то, но особо стараются не напрягаться. Это нормально, любой человек старается не напрягаться без должной на то необходимости.
Замечено, что находясь на одной территории, человек не меняет уровень ответственности – это связано с перенастройкой мозга. То есть, если находясь на территории компании он имеет уровень ответственности 3, то и делать он все будет на 3. Если уровень ответственности на 8, то и все его дела будут на +/- 8. То есть, если мы сумеем добиться ответсвенности в тех «точках», которые вы контролируете, то с высокой вероятностью эта же можешь поведения будет перенесена на все рабочие дела.
Когда вы собираетесь укреплять власть, вы должны выбрать точки регулировки. С одной стороны, эти точки должны важны для дела в принципе, с другой стороны, эти точки должны быть актуальны. Потому что бывает точка важная, но категории «б» - то есть помимо нее есть более важные вещи. Лучше начинать с тех точек, которые от человека не требуют радикального изменения модели поведения, потому что человеку легче приучаться к порядку по чуть-чуть. Если мы сразу потребуем от него радикальных перестроек, то сопротивление будет более высокое.
Когда вы укрепляете власть и нащупали эти «точки», эту идею лучше продать сотрудникам. Александр Фридман при внедрении любых новшеств рекомендует включать так называемый тренировочный режим – то есть внедрять не все изменения одномоментно и в полную силу, а месяц посвятить своего рода тренировкам: когда мы пробуем соблюдать новые правила или то, что было ранее прописано и не соблюдалось, выявляем какие-то минусы, участвуем в обсуждении, но не наказываем. А вот когда срок прошёл и все нюансы выяснены, тогда включаем ответственность по полной программе.
