· Прозрачность. Любая форма открытости по отношению к персоналу повышает к вам их расположенность. Также прогнозирование того, сколько и когда вы заработаете, позволяет не питать никаких иллюзий.
· Инструмент управления временем. Мы все знаем, что время - это единственный невосполнимый ресурс.
· Возможность повлиять вовремя. Возможность корректировать действия продавцов по ходу выполнения поставленного плана, а не тогда, когда все сроки уже выйдут.
· Информация для топ-менеджеров. Для постановки стратегических задач, для своевременного найма и обучения сотруднкиов.
· Изменение поведения продавцов. Выполнение или невыполнение плана - интересный лейтмотив для измерения поведения продавцов. Расценит ли он невыполненный план как вызов, что нужно приложить больше усилий, или же примет ситуацию.
Варианты постановки планов.
1. По формуле продаж: N*SR*ССЧ (N – количество коммерческих предложений, SR – процент купивших от получивших КП, ССЧ – сумма средего чека). Берём прошлый месяц, учитываем все факторы грядущего месяца (праздники, обученный персонал, расширение/обновление ассортимента и тп) и реалистично пытаемся предположить, что будет с продажами.
2. От потребностей. Как в том анекдоте: «-Почему так дорого? -Деньги очень нужны». Владелец обычно вкладывает в такой план себестоимость продукта, сумму, которая нужна ему и сумму на развитие.
3. От портфеля (продуктовой матрицы, ассортиментной матрицы). Вы берёте те продукты, которые у вас есть и ставите прогнозные показатели – сколько штук вы планируете в принципе продать в такой-то период времени (в квартал/год/тп). Затем умножаете на сумму среднего чека от продажи и получаете некоторую прогнозируемую емкость.
4. На основании планов прошлого месяца или прошлого года с повышающим или понижающим коэффициентом.
5. От возможностей. Здесь можно использовать персональный планировшщик продаж. В таком планмейкере мы считаем 3 емкости:
1. Продуктовая емкость – хватит ли инвентаря, чтобы выполнить план.
2. Клиентская емкость – хватит ли моей базы.
· Сколько раз можно сделать предложение одному и тому же клиенту?
· Сколько всего нужно клиентов, чтобы обеспечить такое количество предложений?
· Как часто вы будете делать предложение одному и тому же клиенту?
3. Временная емкость (или по KPI) – хватит ли у меня времени и сколько мне работать.
· Сколько времени уходит на одно предложение?
· Сколько предложений в день вы можете инициировать (начинать)?
· Сколько предложений в день вы можете закрывать (получать результаты)?
· Сколько длится цикл сделки?
Почему все это важно?
Важно видеть в длинную наши продажи квартала, месяца, недели. Это тайм-менеджмент продаж. И если мы этого не делаем, то, как правило, мы себя обедняем.
Все то, о чем мы сейчас говорили, применимо к продавцу-звезде, или к управляющему-звезде. Потому что только продавец-звезда планирует свои продажи. Главный вопрос обычного продавца: «Ну сколько мне там ещё осталось до плана?». Главный вопрос звездного продавца: «Сколько денег ЛИЧНО Я хочу заработать?»
Если вы учитываете эти показатели, вы переходите из неуправляемых продаж в управляемые.
