ЭЛЕМЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ
СИСТЕМЫ КООРДИНАТ
Давайте рассмотрим, из каких элементов должна состоять корпоративная система координат, операционная система, как ее называет Александр Фридман. Разумеется, описать всю систему координат мы здесь не сможем – это очень глобальная тема. Но остановимся на основных моментах и приведем несколько примеров.
Итак, операционная система координат должна содержать:
1. Принципы. Принцип показывает, как нужно принимать решение в той или иной ситуации. Они описывают, как думать, как подходить к вопросу.
Многие компании используют такое понятие, как «Ценности». Однако А.Фридман отказывается вводить его в систему координат. И вот почему. Бытует идея, что если в компании существуют ценности, то все люди работают ровно так, как нужно. Но это возможно лишь при одном условии – люди разделяют эти ценности не декларативно, а, что называется, до глубины души.
Но: 1) нужно найти ценности, которые действительно дороги людям; 2) эти ценности не должны мешать вашему бизнесу, а должны помогать ему; 3) требуется долгосрочная селекция, чтобы в вашей компании появились люди, которым нужны именно эти ценности, и которые ради этого будут работать. Но самое главное – чтобы управлять по ценностям, сам руководитель должен быть ярчайшим олицетворением этих самых ценностей.
Поэтому Александр Фридман предлагает не ценности, а принципы. К тому же, человеку проще соблюдать принципы работы с 9 до 18, чем ценности, которые необходимо транслировать всю жизнь. Ценность же для начала можно оставить одну – это «интересы дела».
Пример принципа. В компании А.Фридмана действует «Принцип 100% качества» – работа должна быть выполнена на 100% или не выполняться вовсе. Работа не бывает «почти выполнена» или «в принципе выполнена». Это кажется очевидным, но зачастую руководитель готов быть снисходительным, он ссылается на человеческий фактор; говорит, что у него работают люди, а не роботы; что всякое бывает… Конечно, бывает всякое, но здесь уже вопрос статистики.
2. Правила. Они, если это нужно, могут подкреплять принципы. Однако правила, в отличие от принципов, более узко применимы. Они описывают, что конкретно нужно делать.
3. Нормы. То, что человек должен делать, и чего он делать не должен.
Вот пример 2х норм, которые неукоснительно соблюдаются в компании Александра Фридмана.
· Правдивость. При этом обязательно нужно описать, что такое ложь – например, А.Фридман относит к ней и умалчивание, и фрагментарный ответ. Человеку, который лжёт, или скрывает информацию, или недоговаривает, или подаёт не под тем углом – в компании не место. Людям нужно показать крайнюю невыгодность лжи и несовместимость лжи с пребыванием на территории компании. Тогда оставшиеся сотрудники начинают говорить правду – может, и не потому, что они хотят, а потому, что они понимают, что единственный способ работать в компании – это быть правдивым.
· Осознанность. Александр Фридман формулирует это так: «На территории компании запрещается выключать голову». Сотрудник должен на своём уровне, в случае, если ему что-то кажется неправильным, это осознать и при необходимости задать вопрос. Безусловно, руководитель должен давать правильные задания, но если сотрудник видит явную нелогичность, он не должен сказать «Есть», а потом оправдываться, что «Мне так сказали». Он должен со включённой головой задать уточняющий вопрос – действительно ли нужно делать именно так, потому что его опыт подсказывает другой способ.
4. Операциональные определения. Это термины, с их расшифровкой в рамках вашей компании.
Пример из компании А.Фридмана. Когда сотрудник говорит «Я не успел» относительно поручения руководителя – это означает, что он счёл это поручение несущественным или с низким приоритетом. Если сотрудник не наделён полномочиями в расстановке приоритетов, то такое поведение недопустимо и считается проступком, поскольку сотрудник присвоил себе полномочия.
Каждый элемент системы координат можно раскрывать так глубоко, как того требует дело. Поскольку этих пунктов – множество, это тема для отдельной содержательной беседы. Но однозначно, в первую очередь, внедрение регулярного менеджмента начинается с профессиональной квалификации руководителя.
Как вы понимаете, операционную систему мало разработать, ее ещё нужно внедрить и поддерживать.
Что это даёт внедрённая операционная система:
· уменьшает количество «ручного привода»;
· облегчает нагрузку на управленческие кадры;
· избавляет руководителей от необходимости излишне детализировать каждое задание;
· сотрудники действуют гибко и всегда - с включенной головой.
· все в компании должны руководствуются одинаковой логикой по концептуальным вопросам
· сотрудники выполняют поручения так, как вы того ждете
