База знаний
Менеджмент

Как облегчить управление?

ЭЛЕМЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ

СИСТЕМЫ КООРДИНАТ



Давайте рассмотрим, из каких элементов должна состоять корпоративная система координат, операционная система, как ее называет Александр Фридман. Разумеется, описать всю систему координат мы здесь не сможем – это очень глобальная тема. Но остановимся на основных моментах и приведем несколько примеров.
Итак, операционная система координат должна содержать:

1.   Принципы. Принцип показывает, как нужно принимать решение в той или иной ситуации. Они описывают, как думать, как подходить к вопросу. 

Многие компании используют такое понятие, как «Ценности». Однако А.Фридман отказывается вводить его в систему координат. И вот почему. Бытует идея, что если в компании существуют ценности, то все люди работают ровно так, как нужно. Но это возможно лишь при одном условии – люди разделяют эти ценности не декларативно, а, что называется, до глубины души.

Но: 1) нужно найти ценности, которые действительно дороги людям; 2) эти ценности не должны мешать вашему бизнесу, а должны помогать ему; 3) требуется долгосрочная селекция, чтобы в вашей компании появились люди, которым нужны именно эти ценности, и которые ради этого будут работать. Но самое главное – чтобы управлять по ценностям, сам руководитель должен быть ярчайшим олицетворением этих самых ценностей. 

Поэтому Александр Фридман предлагает не ценности, а принципы. К тому же, человеку проще соблюдать принципы работы с 9 до 18, чем ценности, которые необходимо транслировать всю жизнь. Ценность же для начала можно оставить одну – это «интересы дела».

Пример принципа. В компании А.Фридмана действует «Принцип 100% качества» – работа должна быть выполнена на 100% или не выполняться вовсе. Работа не бывает «почти выполнена» или «в принципе выполнена». Это кажется очевидным, но зачастую руководитель готов быть снисходительным, он ссылается на человеческий фактор; говорит, что у него работают люди, а не роботы; что всякое бывает… Конечно, бывает всякое, но здесь уже вопрос статистики. 

2.   Правила. Они, если это нужно, могут подкреплять принципы. Однако правила, в отличие от принципов, более узко применимы. Они описывают, что конкретно нужно делать. 

3.   Нормы. То, что человек должен делать, и чего он делать не должен. 
Вот пример 2х норм, которые неукоснительно соблюдаются в компании Александра Фридмана.
·     Правдивость. При этом обязательно нужно описать, что такое ложь – например, А.Фридман относит к ней и умалчивание, и фрагментарный ответ. Человеку, который лжёт, или скрывает информацию, или недоговаривает, или подаёт не под тем углом – в компании не место. Людям нужно показать крайнюю невыгодность лжи и несовместимость лжи с пребыванием на территории компании. Тогда оставшиеся сотрудники начинают говорить правду – может, и не потому, что они хотят, а потому, что они понимают, что единственный способ работать в компании – это быть правдивым. 
·     Осознанность. Александр Фридман формулирует это так: «На территории компании запрещается выключать голову». Сотрудник должен на своём уровне, в случае, если ему что-то кажется неправильным, это осознать и при необходимости задать вопрос. Безусловно, руководитель должен давать правильные задания, но если сотрудник видит явную нелогичность, он не должен сказать «Есть», а потом оправдываться, что «Мне так сказали». Он должен со включённой головой задать уточняющий вопрос – действительно ли нужно делать именно так, потому что его опыт подсказывает другой способ. 

4.   Операциональные определения. Это термины, с их расшифровкой в рамках вашей компании. 
Пример из компании А.Фридмана. Когда сотрудник говорит «Я не успел» относительно поручения руководителя – это означает, что он счёл это поручение несущественным или с низким приоритетом. Если сотрудник не наделён полномочиями в расстановке приоритетов, то такое поведение недопустимо и считается проступком, поскольку сотрудник присвоил себе полномочия. 

Каждый элемент системы координат можно раскрывать так глубоко, как того требует дело. Поскольку этих пунктов – множество, это тема для отдельной содержательной беседы. Но однозначно, в первую очередь, внедрение регулярного менеджмента начинается с профессиональной квалификации руководителя.

Как вы понимаете, операционную систему мало разработать, ее ещё нужно внедрить и поддерживать.

Что это даёт внедрённая операционная система:
·     уменьшает количество «ручного привода»;
·     облегчает нагрузку на управленческие кадры;
·     избавляет руководителей от необходимости излишне детализировать каждое задание;
·     сотрудники действуют гибко и всегда - с включенной головой.
·     все в компании должны руководствуются одинаковой логикой по концептуальным вопросам
·     сотрудники выполняют поручения так, как вы того ждете