Что делать в этом случае и на что обращать внимание?
Дело в том, что бывают ситуации, когда дел у руководителя просто слишком много и поэтому никакая расстановка приоритетов помочь ему и не сможет.
Во-первых, выбирая то, что кажется главным, срочным, необходимым к действию, все равно останутся дела, невыполнение которых будет так или иначе разрушать его деятельность. Во-вторых, бывает что когда руководитель пытается составить правильный недельный график, он обнаруживает, что те дела, которые ему необходимо выполнить, просто в этот график не лезут. Почему так происходит? – потому что у руководителя реально слишком много дел.
А почему у него слишком много дел? Причины могут быть разные.
Во-первых, потому что планов у него возникает огромное количество, он слишком много на себя берет или ставит слишком амбициозные цели.
Во-вторых, бывает, что руководитель просто вынужден постоянно отбиваться от ситуаций, которые ему подбрасывает жизнь.
Бывает, и что он сам себе складывает просто ворох неразрешимых задач.
Но чаще всего проблема в другом – в неправильной расшивке структуры.
А.Фридман выделяет такое понятие как «цикл execution», то есть чем руководитель должен заниматься в первую очередь?
В первую очередь он должен проанализировать ситуацию, оценить ее, расставить приоритеты, принять определенные управленческие решения, à потом он должен оценить ресурсы, à затем – делегировать работу сотрудникам и проконтролировать, есть ли у них все, чтобы выполнить делегированные задачи.
Но бывает, что когда руководитель начинает прописывать все необходимое для подобных циклов, оказывается, что в неделю это не влезает, у него слишком много других необходимых дел.
Это и есть симптомы неправильной расшивки структуры: либо у него нет достаточного количества подчиненных; либо у него подчиненные такие, которым он по определенным причинам не может/не хочет делегировать работу.
Строя слишком плотный график, без резервов, график без запаса мощности, график без буферов или «окон хаоса», руководитель практически любые свои планы обрекает на крах.
Так что если у вас действительно получается так, что вы вертитесь как белка в колесе, то выделите, как это смешно не звучит, дополнительное время, попробуйте проанализировать свою структуру – может быть в ней либо не хватает людей, либо вы не делегируете им работу, держите «на подтанцовках».
Стабильность вашего рабочего времени возможна только если руководители всех структур компании думают одинаково. Возьмите себе в союзники Ваш топ-персонал и вы встретите меньше сопротивления при делегировании работы и при внедрении изменений.