по материалам Александра Фридмана –
консультанта и бизнес-тренера, который 26 лет
обучает руководителей регулярному менеджменту
Регулировка отношений с сотрудниками – одна из обязанностей руководителя. Руководитель должен регулировать отношения между собой и сотрудниками, а также между сотрудниками.
Для чего нужно регулировать отношения? Это нужно для того, чтобы как можно лучше были реализованы интересы дела. Какими должны быть отношения? Любая крайность – слишком хорошие или слишком плохие отношения – имеет свои плюсы и свои минусы.
Если руководитель стремится к теплым отношениям, и они составляют для него высокую потребность, то это может создать проблему интересам дела. Ему будет довольно трудно применять многие управленческие инструменты, потому что целый ряд таких инструментов не вызывает радости людей. Соответственно, руководитель будет как бы «отлучен» от хороших отношений, к нему будут относиться не так хорошо, как ему бы хотелось. Непопулярные решения (сложные задания, строгие указания, контроль, критику, наказания и т.д.) приниматься будут с большим трудом. Получается, что руководитель, у которого мощный запрос на хорошие отношения, будет не столько управлять, сколько упрашивать. Упрашивая своих людей, стремясь с ними поладить миром, он, конечно, будет добиваться каких-то результатов, но он, скорее всего, будут далеки от желаемых, особенно по такому параметру как производительность.
Если руководитель слишком отдаляется от сотрудников, создает большую дистанцию, тоже могут возникнуть проблемы. В частности, он не будет получать нужной информации в достаточном количестве и в достаточном количестве оттенков. Когда руководитель устанавливает слишком большую дистанцию, люди с ним неохотно откровенничают и даже на прямые вопросы стремятся ответить как можно короче, и уж точно не рассказывают те нюансы, которые могли бы рассказать. Просто потому что им не очень приятно общаться с руководителем, они чувствуют его нежелание общаться и излишний официоз. Поэтому решения руководителя будут приниматься в условиях недостатка информации, они будут слишком «дубовыми» – не учитывающими всех нюансов, а значит, они никогда не будут оптимальными. Кроме того, у подчиненных при таком руководителе всегда будет избыточный сепаратизм. Потому что отсутствие достаточного количества контактов приводи к тому, что подчиненные создают свою «группу», в которой обмениваются информацией, но руководителя туда не допускают. Получается, что руководитель отдельно, сотрудники отдельно, их контакты скоротечны и неполноценны.
Проблема слишком большой дистанции менее разрушительна для компании, чем проблема слишком короткой дистанции. Поэтому, по мнению А.Фридмана, дружить на работе не стоит. Дружба может быть только между равными, дружба не предполагает каких-то коммерческих целей, дружба предполагает принятие другого таким, как есть. То есть руководитель в этом случае будет вынужден мириться с ситуацией, и если он попытается что-то потребовать, пресечь кого-то, поставить серьезные и не очень комфортные задачи, то со стороны сотрудников его ждут удивления, обиды. Дружба скорее предполагает взаимную снисходительность, попустительство, чем взаимную ответственность.
По этой же причине не стоит брать на работу «своих». Со «своих» должен быть гораздо больше спрос, «свои» должны стать «святыми», другие люди о них будут судить предвзято, и даже абсолютно объективные поступки руководителя получат избыточную сущность истолкования. Потому что те или иные его действия в область «своих» всегда будут рассматриваться через призму «ну да, конечно, это же «свои»...». Отдельный вопрос, когда вы берёте на работу «своих», – сможете ли вы им в чём-то отказать, и как они себя поведут, если вы им откажете? Поэтому в подчинении лучше иметь людей, которых, если что, можно без проблем увольнять, как-то форматировать и нормировать их поведение. Если же «своих» приглашают для некой опоры, опять же вопрос – как это воспримут остальные. Часто в этом случае приглашение «своих» неизбежно усиливает тот раскол, который уже есть в компании.
А.Фридман рассказывает, как в своё время один мудрый человек спросил его: «Что самое важное в отношениях?». А.Фридман стал отвечать, что это вопрос многогранный и учитывает многие параметры, на что этот мудрый человек ответил: «Самое важное в отношениях – это дистанция». Действительно, правильно выбранная дистанция – это залог нормальных отношений. С одним человеком хорошо пить кофе, с другим играть в теннис, с третьим удить рыбу. Но это не значит, что тот, с кем вы удите рыбу, будет хорошо играть в теннис или пить кофе. Кроме того, может с этим человеком комфортно удить рыбу раз в месяц, а вот каждый день – уже не то. Поэтому когда мы переносим человека из ситуации в ситуацию, когда мы не добираем дистанцию – получается не очень хорошо. Это справедливо, разумеется, не только по жизни, но и в управлении.
Подумайте, какая дистанция у вас установилась с подчинёнными? Насколько она хороша? Насколько она позволяет использовать нужные инструменты?
Дистанцию можно и нужно регулировать. Правильно настроенные отношения – это залог получения нужных вам результатов.
Субординация – то, что каждый должен знать, но не каждый знает. Ее суть – следование установленным правилам взаимоотношений между лицами разной иерархической ступени внутри компании.
Субординацию с подчиненными можно использовать как средство масштабирования персональной власти.
