материал Александра Фридмана – бизнес-тренера и консультанта
по регулярному менеджменту. В профессии – 27 лет
Во многих книгах внутренняя мотивация противопоставляется внешней. Внутренняя – та, которая у человека возникает самостоятельно, а внешняя – возникает под влиянием внешних стимулов. Разумеется, большинство авторов отдает предпочтение внутренней мотивации. Но сотрудники, которые сочетают сочетает высокий профессионализм с высокой целеустремленностью и высокой этичностью, встречаются крайне редко. В основном нам приходится управлять обычными нормальными людьми, которые не обладают сверх-нормативными и редко встречающимися характеристиками. Регулярный менеджмент, которому обучает Александр Фридман, как раз и позволяет получать отличные результаты от обычных людей.
Обычно сторонники внутренней мотивации предлагают во-первых, оказывать подчиненному больше доверия, во-вторых, меньше его контролировать. По их мнению, контроль – это негативный внешний стимул, а доверие вызывает стремление что-то сделать хорошо. Возможно, но это сработает не у всех. Наверняка и вы сталкивались с нормальными людьми, которых все-таки лучше контролировать. Контроль – это не обязательно что-то негативное, это лишь чисто техническое сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Если его правильно проводить, то никаких проблем не возникает. Поэтому А.Фридман считает, что доверять нужно тому, кто заслуживает доверия, и кто это доверие обратит во благо. Если у человека высокая нравственность, то у него и стремление к высоконравственному поведению существует вне зависимости от вас. А если у него стандартная нравственность, то вести он себя нравственно будет только в том случае, когда считает, что и вы себя так ведете. Людей с абсолютной нравственностью всего 10%. Так что доверие не всегда вызывает движение мотивации в нужную сторону, иногда оно вызывает желание расслабиться.
В-третьих, сторонники внутренней мотивации предлагают человеку дать работу, которую тому понравится делать. Вопрос – где ее взять. А.Фридман считает, что признак профессионала – это готовность делать ту работу, которую нужно, вне зависимости от того, насколько она ему нравится.
Мотивация бывает к достижению, бывает мотивация к избеганию, бывает нравственно-этическая мотивация, когда человек сам себя мотивирует с помощью своих высоких нравственных принципов, и бывает мотивация к процессу, когда человеку нравится что-то делать, ему нравится сам процесс и он не обращает внимания на результат. Руководитель с помощью управленческих воздействий должен уметь обеспечить каждому его мотивацию. В этом и заключается индивидуальный подход. Кого-то надо кнутом, кого-то пряником, кого-то надо строго, кого-то мягко, кого-то надо вовлекать в процесс принятия решения, кого-то не надо.
Прекрасно, когда сотрудник имеет внутренние стимулы. Но эти внутренние стимулы можно создавать различными методиками. И руководитель должен при необходимости использовать методики и поощрения, и принуждения, и поддержки. И тогда с высокой вероятностью у людей будет возникать должный уровень мотивации.
Однако всегда важно помнить, что любое управление должно быть рентабельным. Каждым можно управлять, но не каждым нужно. Если у руководителя, по его оценке, уходит слишком много усилий, чтобы получить от кого-то из сотрудников соответствующие результаты, и этот сотрудник не демонстрирует очевидно положительной динамики в снижении издержек или в повышении результатов, оправдывающих эти издержки, то руководитель должен задуматься, насколько ему такой человек по карману.
