Бюджетирование: вид сверху, снизу и со стороны

Взгляд сверху

Ситуация: Как руководитель компании Вы бываете на отраслевых конференциях, изучаете аналитику, общаетесь с руководителями других компаний, причем часто – неформально. Благодаря этому Вы имеете достаточно достоверное представление о рынке, на котором работает Ваша компания, понимаете планы и проблемы других игроков. И Вы представляете, какие возможности будут на Вашем рынке в следующем году.

У Вас есть амбиции – финансовые и профессиональные. Вы хотите, чтобы в следующем году компания достигла более высоких результатов. И ставите цель по выручке – с учетом возможностей, которые Вы видите. В чем подвох?

Проблема: Как только поставлена цель по выручке, от подразделений компании начинают поступать различные сигналы. Находятся и те, кто считает, что такой план выполнить невозможно в принципе. Но чаще поступает запрос на ресурсы: этот план можно выполнить, если вы прчедоставите персонал, скидки/отсрочки/товарный запас, оборудование, бюджет на продвижение (продолжите сами).

Собственно говоря, искусство бюджетирования в том, чтобы согласовать цель по выручке и запрос на ресурсы так, чтобы выйти на приемлемый уровень плановой прибыли. На практике мы можем получить длительный процесс доработки, который остановится не потому, что результат всех устроил, а потому, что все устали бюджетировать.

И здесь у руководителя есть слабое место: сложно оценить реальную потребность подразделения в ресурсах. Руководители, как и сотрудники, знают народную мудрость «проси больше – получишь ровно столько, сколько нужно», и опасаются роста затрат, то есть снижения уровня прибыли. В то же время Вам не нужны срывы и нарушение обязательств перед клиентами, которые могут возникнуть из-за того, что «в кузнице не было гвоздя».

Что делать: Руководитель не может знать в деталях работу каждого подразделения. Нужно знать главное: внутренние и внешние ограничивающие факторы бюджета.

Внешние факторы – изменение емкости рынка, сезонность, действия других компаний. Если Вы оценили внешние ограничители, и все равно видите возможности, то необходимо разобраться с внутренними ограничителями.

Что чаще всего является ограничивающими внутренними факторами:

Подразделение, функция

Примеры ограничивающих факторов

Продажи

1 менеджер может сделать в день в среднем Х звонков, и провести Y встреч. Конверсия контактов в заказы составляет Z. Варианты ограничивающих факторов:

1) Вы достигли предельных значений по количеству звонков и встреч на менеджера, конверсия достаточно высокая. Главным ограничивающим фактором является число менеджеров

2) У вас существенный разброс по количеству звонков в день между средним и лучшим менеджером продаж. Главным ограничивающим фактором является квалификация менеджеров

3) Менеджеры работают на предельных значениях звонков и встреч, но далее запросы некачественно отрабатываются, конверсия низкая. Главным ограничивающим фактором является состояние CRM

Ассортимент

Компания продает продукты А и B, оба продукта – «товары длительного пользования». Клиентам, которые покупают у вас А и В, также нужен товар С, который используется как расходный материал для А и В, но его у вас нет. Поэтому клиенты, купившие А или В, для вас «пропадают» на несколько лет. Главный ограничивающий фактор – отсутствие в ассортименте товаров или услуг регулярного, высокочастотного потребления для актуальных клиентских групп

Производство

Загрузка производства на отдельных участках приближается к 100% практически ежемесячно. В «узких местах» выстраивается очередь из заказов, из-за которой срываются сроки отгрузки. Клиенты переключаются, и потом долго не хотят снова работать с вами. Главный ограничивающий фактор – пропускная способность производства

Логистика

Растет число рекламаций в связи с недовложениями и пересортицей, увеличивается доля заказов с рекламациями в общем числе заказов. Главный ограничивающий фактор – мало места на складе, из-за этого адресное хранение не соблюдается, и нужный товар сложно отыскать

Обеспечивающие подразделения

Вы часто теряете заказы только из-за того, что слишком долго оформляются коммерческие предложения. Это происходит из-за сложной системы согласований, когда документы передаются из подразделения в подразделение. Главный ограничивающий фактор – низкая дисциплина коммуникаций между подразделениями

Таким образом, чтобы принять бюджет, представленный подразделением, нам нужно:

· Договориться, что является главными ограничивающими факторами (из не должно быть слишком много, 1-3)

· Определить, в чем измеряется величина ограничивающих факторов. Это будут неденежные показатели, например: количество заказов на 1 сборщика, количество звонков на 1 менеджера, % загрузки оборудования и т.д.

· Оценить текущую обеспеченность ресурсом по главным ограничивающим факторам: какой рост выручки мы можем выдержать, не выделяя дополнительные ресурсы

· Оценить потребность в дополнительном ресурсе для достижения плановой выручки

· Рассмотреть различные варианты решения «проблемы главного ограничивающего фактора», включая и малозатратные, и радикальные, инвестиционноемкие, примерно оценить затраты

· Сопоставить выгоду и затраты по разным вариантам, выбрать оптимальный для компании. Объяснить свою позицию подразделению

· Спланировать мероприятия (найм, обучение, покупку оборудования, внедрение CRM и т.д.), уточнить их стоимость и график выплат

· Включить эти затраты в бюджет

P.S. Всегда есть искушение повысить план по выручке, не увеличивая планы по затратам. Это сработает, только если в команде есть люди, разделяющие Ваш взгляд и готовые постоянно искать внутренние резервы и внедрять изменения в работу подразделений. Если не хотите вкладывать в рост затрат – вкладывайте в людей и технологии управления затратами. Ну и не забывайте, что у всего есть предел пропускной способности (читайте «Антихрупкость» Н. Талеба).

Взгляд снизу

Ситуация: А теперь представьте, что Вы – менеджер среднего звена, которому нужно обосновать затраты своего подразделения под новый план продаж.

Вы отвечаете за деятельность подразделения перед руководством. Одновременно Вы отвечаете перед своими подчиненными – за мотивацию, обеспечение «средствами труда», за безопасность и т.д.

Проблема: И Вы, и сотрудники Вашего подразделения, скорее всего, недовольны объемом существующего ресурса (надо бы больше людей, больше площадь склада, чаще планово-предупредительные ремонты и т.д.). Увеличение плана продаж вызывает рост нагрузки, и Вы лучше, чем кто-либо, представляете, какие риски возникнут в Вашем подразделении. Вы хотели бы запросить дополнительные ресурсы. Но, возможно, у Вас уже есть негативный опыт – бюджет с увеличенными затратами не утвердили с комментариями в духе «просто работайте лучше».

Что делать: Думаю, прочитав предыдущий раздел, Вы уже лучше понимаете логику руководителя. На самом деле, цели Ваши и руководителя не так уж сильно противоречат друг другу. И Вы, и руководитель можете выиграть от того, что компания заработает больше прибыли. И Вам, и руководителю не нужны проблемы с сорванными контрактами и «несчастными случаями на производстве». Ваши действия по обоснованию запроса на ресурсы должны укладываться в логику руководителя:

· Смоделируйте, что произойдет в Вашем подразделении при увеличении продаж, какие есть риски. Увеличится очередь на обработку заявок или количество ошибок исполнителей?

· Сформулируйте главный ограничивающий фактор, который существует в Вашем подразделении. Это может быть количество или квалификация персонала, количество или состояние оборудования и т.д.

· Покажите, как это работает. Соберите статистику за предыдущие годы: какие были объемы работ (например, количество собранных заказов), каким ресурсом их выполняли (сколько потребовалось человеко-часов)

· Обосновывайте плановые затраты через влияние ограничивающих факторов на деятельность компании, на ее финансовый результат (в том числе через размер потерь, сроки выполнения заказов, рекламации клиентов и т.д.)

· Всегда предлагайте более одного варианта решения «проблемы главного ограничивающего фактора»

P.S.: Защищать бюджет затрат – сложно. Всегда помните, что руководитель не знает того, что знаете Вы, и наоборот. Необходимо осваивать методы обоснования управленческих решений, основы финансового управления.

Взгляд со стороны

Мы предлагаем рассматривать бюджет каждого подразделения в такой логике: сначала планируем действия, потом планируем затраты.

№ шага

Что делаем

Шаг 1

Действия, ключевые стратегические инициативы подразделения: что предлагается начать делать нового или по-другому, чтобы увеличить результативность и сократить потери

Шаг 2

Бюджет: какими будут затраты подразделения при разных вариантах реализации ключевых стратегических инициатив

Шаг 3

Оценка: что выгоднее для компании – оставить все, как есть (продолжать нести риски), или начать изменения (и профинансировать их)

Шаг 4

Принятие решения, утверждение плана действий и бюджета

В этой же логике предлагаем выстраивать контроль исполнения бюджета:

· Не забываем про контроль затрат

· Но первую очередь проверяем, выполняет ли подразделение те действия, которые мы запланировали и утвердили.

Формирование годового бюджета – это хороший повод для компании встряхнуться, пересмотреть свои методы работы, и подвергнуть ревизии сложившиеся практики. Наша структура доходов и расходов – отражение наших действий. Если мы хотим другие доходы и расходы – нужны другие действия.

23 ждем вас на практикум "Стратегическое управление затратами". Записаться >>

 
 
Наши новости

Отношения с подчиненными

Отношения с подчиненными

Одной из главных обязанностей руководителя ...

Read more

10 ошибок отдела продаж

10 ошибок отдела продаж

Мы обнаружили 10 самых губительных ошибок в о...

Read more
Все новости