Отношения с подчиненными


Одной из главных обязанностей руководителя является формирование правильных отношений с подчиненными.

Какова же "система координат" в отношениях, которая так сильно влияет на качество работы?
Это:

 

1. Ось «близость – дистанцированность»

Значительную часть своей жизни руководитель проводит на работе. И у него возникает разумное желание окружить себя людьми, с которыми ему будет комфортно. Для создания комфортной обстановки он может закрывать глаза на незначительные нарушения правил, давать различные блага, избегать критики… И, конечно, он хочет, чтобы сотрудник «в ответ» более ответственно подходил к своей работе.

Однако часто сотрудники, для которых созданы все условия, просто их потребляют, но не считают, что это накладывает на них какие-то обязательства. Если в бизнесе все спокойно – они работают. Если «тучи сгущаются», то руководитель вместо сплоченной команды, получает либо безразличие, либо теряет сотрудника.

Что делать?

В компании должны быть введены единые для всех регламенты. Правила объясняются сотруднику 1 раз и могут меняться только по усмотрению руководителя. За нарушение правил следует наказание.

Создание теплой рабочей атмосферы будет идти на пользу только если руководитель будет развивать и профессионально применять все остальные управленческие компетенции.

Лучше поддерживать ту психологческую дистанцию, которая позволит руководителю свободно использовать весь арсенал управленческих компетенций.


2. Ось «открытость – манипулятивность»

Случаются и ситуации, когда в обмен на хорошие отношения с начальством подчиненный вынужден делать то, что не обязан: работать сверхурочно без дополнительной оплаты и без предупреждения; делать то, что не входит в его обязанности; предоставлять известную ему неслужебную информацию о коллегах; выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации и т.п. Конечно, в том, что руководитель просит подчиненного о чем-то «неположенном» нет ничего плохого. Вернее – это не плохо в разовых ситуациях: могут действительно случиться форс-мажоры, требующие сотрудника, например, остаться после работы. Но профессиональный руководитель никогда не позволит себе обратить разовые ситуации в систему, тк это уже отдает манпуляцией. Управление от манипуляции отличает открытость и отсутствие односторонней выгоды.


3. Ось «симпатия – антипатия»

Руководителю не стоит стремиться к симпатии со стороны подчиненных. Эффективно управлять можно лишь только в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам уважение. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи действия могут и не вызывать удовольствия, но понятны и предсказуемы.

Но точно стоит избегать антипатии – ее руководитель может вызвать, если будет демонстрировать непостоянство, легкомыслие, себялюбие, малодушие и нерешительность.

Любить вас подчиненные могут по собственному усмотрению, а уважать уже по усмотрению вашему, если вы освоите необходимую модель поведения.


4. Ось «щедрость – расчетливость»

Очень часто щедростью руководители пытаются купить симпатию подчиненных и на перспективу – их ответственный подход к работе. При этом эффективных подчиненных вполне устраивают справедливые блага. Необоснованно щедрое вознаграждение может быть расценено так: если нам столько дают, сколько же он получил сам? Руководителю лучше быть расчетливым – если сотрудники увидят, что руководитель не стремится раздавать неоправданные авансы, но при этом выполняет свои обещания, это повысит их старательность и ответственность.


5. Ось «честность – обман»

На первый взгляд здесь и не должно быть никакого выбора – руководитель должен вести себя честно. К сожалению, в окружении руководителя могут находиться люди, которые этого правила не придерживаются.

Если вас обманули, то осознание собственной честности все равно оставляет чувство проигрыша. Поэтому руководителю нужно владеть технологиями обмана, чтобы уметь распознать ложь и хитрость и защитить свои интересы.


6. Ось «самостоятельность – коллегиальность»

Факт – для того, чтобы руководителю принимать эффективные управленческие решения, ему необходима информация и от сотрудников.

При ознакомлении с мнением важного вам сотрудника нужно проконтролировать, чтобы 1) мнение было достоверным, а не стремлением хорошо выглядеть перед начальством, поддерживая любую его идею; и 2) сотрудник не перешел черту субординации, высказывая его.

Следует четко ограничить место и время, где сотрудник может выразить свое мнение (собрание, планерка) и ограничить высказывания сотрудника только четкими ответами на поставленный вопрос. Но важно помнить, что никакое мнение коллектива не снимет с вас ответственности за решение, которое вам нужно принять самому. Любая попытка по прошествии времени переложить ответственность на сотрудников и упрекнуть их в плохих советах приводит к потере репутации и ослаблении власти.

 

О технологии формирования дистанции между руководителем и подчиненным, которая повысит эффективность управления, и о многом другом мы поговорим на семинаре А.Фридмана "Между ангелом и чертом: как настроить отношения с подчиненными".

О чем пойдет речь? Смотрите видео ниже:

Несмотря на то, что в видеоролике А.Фридман говорит про 18 октября, семинар состоится 19 октября. Ждем Вас и корпоративную команду руководителей Вашей компании! Программа и регистрация здесь.

 

10 ошибок отдела продаж


Мы обнаружили 10 самых губительных ошибок в отделе продаж. Сейчас именно они могут выбить бизнес из конкурентной позиции.

Вот они:

1. Не используется CRM

База ведется в Excel, 1С, вручную… Конечно, при таком подходе невозможно отследить все показатели работы с клиентом – продажи в должной степени не автоматизированы.

Необходимо:

  • Подключить CRM, предварительно ознакомившись с ней и написав тех.задание под свой бизнес. *
  • Разработать методички по работе в CRM
  • Мотивировать персонал за правильность заполнения полей CRM

* Если интересно, то мы партнеры АМО CRM – консультация, демонстрация, подключение бесплатное.

2. Недостаточная интенсивность работы менеджеров

Необходимо:

  • Замерить настоящие показатели отдела
  • Удвоить показатели
  • Мотивировать сотрудников
  • Контролировать выполнение

3. Слишком долгое ведение клиентов

Бывает так, что менеджер «зависает над клиентом», передвигая и передвигая срок связи с ним из-за «подумаем», «перезвоните позже» и т.д.  

Необходимо:

  • Автоматизировать работу, чтобы контролировать длину сделки
  • Отказаться от работы, если длинна сделки c клиентом выше средней
  • Убрать неопределенны статусы типа: «думают»

4. Продажа ходового продукта и малые объемы

Необходимо:

  • Распределить клиентов по сумме и частоте покупки и продавать им больше и чаще
  • Провести обучение менеджеров, как продавать много и дорого сервис
  • Замотивировать сотрудников делать больше продаж
  • Внедрить прослушку звонков или тайного покупателя

5. Руководитель отдела продаж не продает 

Руководитель отдела продаж сам должен уметь продавать и дожимать клиента, работать с проблемными клиентами, он должен быть примером для своих продавцов.

Необходимо:

  • Провести беседу руководителю о лидерстве
  • Создать конкуренцию в виде нового отдела продаж
  • Заменить руководителя отдела продаж

6. Спонтанный подбор новых сотрудников

Необходимо:

  • Создать систему постоянного подбора
  • Создать кадровый резерв

7. Работать с нецелевой аудиторией 

Необходимо:

  • Внедрить систему квалификации клиентов
  • Ввести обязательные поля в CRM систему, когда она не даст сделать следующий шаг, пока менеджер не квалифицирует клиента

8. Отсутствие отчетов по выполнению промежуточных планов

Необходимо:

  • Разделить отчетность по новым и старым клиентам
  • Поставить промежуточные планы
  • Внедрить систему КРпо промежуточным показателям

9. Отсутствие обучения менеджеров продажам

Необходимо:

  • Запланировать тренинг менеджеров
  • Поставить план каждому, при выполнении которого обучение будет для него бесплатным. У остальных стоимость обучения вычесть из зарплаты в течение 2-12 месяцев
  • Освоить систему продаж, «зашить» ее в тренировки
  • Ежедневно тренируйте менеджеров перед работой

10. Непроработанные проблемные этапы в воронке продаж

Необходимо:

  • Настроить систему аналитики при переходе с одного этапа продаж на другой
  • Провести обучение на основе выявленных проблемных этапов.  


Вот такие ошибки могут самым пагубным образом влиять на работу отдела продаж, на выручку всей компании. Если вы увидели хотя бы одну из вышеперечисленных – срочно исправляйте с помощью рекомендованных выше методов.

Звоните нам и мы вместе решим как улучшить ваши продажи. (473) 300-31-33

*

 

Вебинар - "Управление поступками подчиненных"

Александр Фридман – бизнес-консультант и практик со стажем в профессии 24 года. Он славится своим подходом к управлению людьми – где-то жестким, но конструктивным регулярным менеджментом.

Сегодня мы хотим поделиться с Вами записью одного из его вебинаров – «Управление поступками подчиненных». Уверены, Вы найдете его полезным.

Известно, что настоящий лидер должен уметь влиять на поступки и поведение подчиненных, да и вообще – любых собеседников, не только через призму своего управленческого статуса. Но и, как говорится, «без погон».

О том, как влиять на других, сохраняя себя, как осознавать и осознанно управлять любыми эмоциями, Вы узнаете на семинаре "Научитесь влиять силой своей личности", 26 июля. Читать далее...

 

Бюджетирование: вид сверху, снизу и со стороны

Взгляд сверху

Ситуация: Как руководитель компании Вы бываете на отраслевых конференциях, изучаете аналитику, общаетесь с руководителями других компаний, причем часто – неформально. Благодаря этому Вы имеете достаточно достоверное представление о рынке, на котором работает Ваша компания, понимаете планы и проблемы других игроков. И Вы представляете, какие возможности будут на Вашем рынке в следующем году.

У Вас есть амбиции – финансовые и профессиональные. Вы хотите, чтобы в следующем году компания достигла более высоких результатов. И ставите цель по выручке – с учетом возможностей, которые Вы видите. В чем подвох?

Проблема: Как только поставлена цель по выручке, от подразделений компании начинают поступать различные сигналы. Находятся и те, кто считает, что такой план выполнить невозможно в принципе. Но чаще поступает запрос на ресурсы: этот план можно выполнить, если вы прчедоставите персонал, скидки/отсрочки/товарный запас, оборудование, бюджет на продвижение (продолжите сами).

Собственно говоря, искусство бюджетирования в том, чтобы согласовать цель по выручке и запрос на ресурсы так, чтобы выйти на приемлемый уровень плановой прибыли. На практике мы можем получить длительный процесс доработки, который остановится не потому, что результат всех устроил, а потому, что все устали бюджетировать.

И здесь у руководителя есть слабое место: сложно оценить реальную потребность подразделения в ресурсах. Руководители, как и сотрудники, знают народную мудрость «проси больше – получишь ровно столько, сколько нужно», и опасаются роста затрат, то есть снижения уровня прибыли. В то же время Вам не нужны срывы и нарушение обязательств перед клиентами, которые могут возникнуть из-за того, что «в кузнице не было гвоздя».

Что делать: Руководитель не может знать в деталях работу каждого подразделения. Нужно знать главное: внутренние и внешние ограничивающие факторы бюджета.

Внешние факторы – изменение емкости рынка, сезонность, действия других компаний. Если Вы оценили внешние ограничители, и все равно видите возможности, то необходимо разобраться с внутренними ограничителями.

Что чаще всего является ограничивающими внутренними факторами:

Подразделение, функция

Примеры ограничивающих факторов

Продажи

1 менеджер может сделать в день в среднем Х звонков, и провести Y встреч. Конверсия контактов в заказы составляет Z. Варианты ограничивающих факторов:

1) Вы достигли предельных значений по количеству звонков и встреч на менеджера, конверсия достаточно высокая. Главным ограничивающим фактором является число менеджеров

2) У вас существенный разброс по количеству звонков в день между средним и лучшим менеджером продаж. Главным ограничивающим фактором является квалификация менеджеров

3) Менеджеры работают на предельных значениях звонков и встреч, но далее запросы некачественно отрабатываются, конверсия низкая. Главным ограничивающим фактором является состояние CRM

Ассортимент

Компания продает продукты А и B, оба продукта – «товары длительного пользования». Клиентам, которые покупают у вас А и В, также нужен товар С, который используется как расходный материал для А и В, но его у вас нет. Поэтому клиенты, купившие А или В, для вас «пропадают» на несколько лет. Главный ограничивающий фактор – отсутствие в ассортименте товаров или услуг регулярного, высокочастотного потребления для актуальных клиентских групп

Производство

Загрузка производства на отдельных участках приближается к 100% практически ежемесячно. В «узких местах» выстраивается очередь из заказов, из-за которой срываются сроки отгрузки. Клиенты переключаются, и потом долго не хотят снова работать с вами. Главный ограничивающий фактор – пропускная способность производства

Логистика

Растет число рекламаций в связи с недовложениями и пересортицей, увеличивается доля заказов с рекламациями в общем числе заказов. Главный ограничивающий фактор – мало места на складе, из-за этого адресное хранение не соблюдается, и нужный товар сложно отыскать

Обеспечивающие подразделения

Вы часто теряете заказы только из-за того, что слишком долго оформляются коммерческие предложения. Это происходит из-за сложной системы согласований, когда документы передаются из подразделения в подразделение. Главный ограничивающий фактор – низкая дисциплина коммуникаций между подразделениями

Таким образом, чтобы принять бюджет, представленный подразделением, нам нужно:

· Договориться, что является главными ограничивающими факторами (из не должно быть слишком много, 1-3)

· Определить, в чем измеряется величина ограничивающих факторов. Это будут неденежные показатели, например: количество заказов на 1 сборщика, количество звонков на 1 менеджера, % загрузки оборудования и т.д.

· Оценить текущую обеспеченность ресурсом по главным ограничивающим факторам: какой рост выручки мы можем выдержать, не выделяя дополнительные ресурсы

· Оценить потребность в дополнительном ресурсе для достижения плановой выручки

· Рассмотреть различные варианты решения «проблемы главного ограничивающего фактора», включая и малозатратные, и радикальные, инвестиционноемкие, примерно оценить затраты

· Сопоставить выгоду и затраты по разным вариантам, выбрать оптимальный для компании. Объяснить свою позицию подразделению

· Спланировать мероприятия (найм, обучение, покупку оборудования, внедрение CRM и т.д.), уточнить их стоимость и график выплат

· Включить эти затраты в бюджет

P.S. Всегда есть искушение повысить план по выручке, не увеличивая планы по затратам. Это сработает, только если в команде есть люди, разделяющие Ваш взгляд и готовые постоянно искать внутренние резервы и внедрять изменения в работу подразделений. Если не хотите вкладывать в рост затрат – вкладывайте в людей и технологии управления затратами. Ну и не забывайте, что у всего есть предел пропускной способности (читайте «Антихрупкость» Н. Талеба).

Взгляд снизу

Ситуация: А теперь представьте, что Вы – менеджер среднего звена, которому нужно обосновать затраты своего подразделения под новый план продаж.

Вы отвечаете за деятельность подразделения перед руководством. Одновременно Вы отвечаете перед своими подчиненными – за мотивацию, обеспечение «средствами труда», за безопасность и т.д.

Проблема: И Вы, и сотрудники Вашего подразделения, скорее всего, недовольны объемом существующего ресурса (надо бы больше людей, больше площадь склада, чаще планово-предупредительные ремонты и т.д.). Увеличение плана продаж вызывает рост нагрузки, и Вы лучше, чем кто-либо, представляете, какие риски возникнут в Вашем подразделении. Вы хотели бы запросить дополнительные ресурсы. Но, возможно, у Вас уже есть негативный опыт – бюджет с увеличенными затратами не утвердили с комментариями в духе «просто работайте лучше».

Что делать: Думаю, прочитав предыдущий раздел, Вы уже лучше понимаете логику руководителя. На самом деле, цели Ваши и руководителя не так уж сильно противоречат друг другу. И Вы, и руководитель можете выиграть от того, что компания заработает больше прибыли. И Вам, и руководителю не нужны проблемы с сорванными контрактами и «несчастными случаями на производстве». Ваши действия по обоснованию запроса на ресурсы должны укладываться в логику руководителя:

· Смоделируйте, что произойдет в Вашем подразделении при увеличении продаж, какие есть риски. Увеличится очередь на обработку заявок или количество ошибок исполнителей?

· Сформулируйте главный ограничивающий фактор, который существует в Вашем подразделении. Это может быть количество или квалификация персонала, количество или состояние оборудования и т.д.

· Покажите, как это работает. Соберите статистику за предыдущие годы: какие были объемы работ (например, количество собранных заказов), каким ресурсом их выполняли (сколько потребовалось человеко-часов)

· Обосновывайте плановые затраты через влияние ограничивающих факторов на деятельность компании, на ее финансовый результат (в том числе через размер потерь, сроки выполнения заказов, рекламации клиентов и т.д.)

· Всегда предлагайте более одного варианта решения «проблемы главного ограничивающего фактора»

P.S.: Защищать бюджет затрат – сложно. Всегда помните, что руководитель не знает того, что знаете Вы, и наоборот. Необходимо осваивать методы обоснования управленческих решений, основы финансового управления.

Взгляд со стороны

Мы предлагаем рассматривать бюджет каждого подразделения в такой логике: сначала планируем действия, потом планируем затраты.

№ шага

Что делаем

Шаг 1

Действия, ключевые стратегические инициативы подразделения: что предлагается начать делать нового или по-другому, чтобы увеличить результативность и сократить потери

Шаг 2

Бюджет: какими будут затраты подразделения при разных вариантах реализации ключевых стратегических инициатив

Шаг 3

Оценка: что выгоднее для компании – оставить все, как есть (продолжать нести риски), или начать изменения (и профинансировать их)

Шаг 4

Принятие решения, утверждение плана действий и бюджета

В этой же логике предлагаем выстраивать контроль исполнения бюджета:

· Не забываем про контроль затрат

· Но первую очередь проверяем, выполняет ли подразделение те действия, которые мы запланировали и утвердили.

Формирование годового бюджета – это хороший повод для компании встряхнуться, пересмотреть свои методы работы, и подвергнуть ревизии сложившиеся практики. Наша структура доходов и расходов – отражение наших действий. Если мы хотим другие доходы и расходы – нужны другие действия.

23 ждем вас на практикум "Стратегическое управление затратами". Записаться >>

 

Как наказывать подчиненных

Вышла новая книга признанного эксперта в области регулярного менеджмента - Александра Фридмана.

Название книги говорит за себя - "Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом" - и интригует: обычно эксперты в области управления персонала дают рекомендации по его мотивации и поощрению. Это же уникальное практическое руководство для каждого руководителя, который объективно смотрит на реальность своей компании и желает построить собственную систему коррекции нежелательного поведения сотрудников, а также получить уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.

Как и свойственно подходу Александра Фридмана, в книге он будет придерживаться прагматичного подхода к управлению, без "волшебных таблеток", а с четкой прикладной технологией, которая учитывает особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.

Александр Фридман - частый и востребованный спикер Тренингового Центра РАУТ. Ближайший его семинар состоится 26 июля - "Как влиять на других, сохраняя себя. Эмоциональная эластичность лидера".

До встречи!

 


 
Наши новости

Отношения с подчиненными

Отношения с подчиненными

Одной из главных обязанностей руководителя ...

Read more

10 ошибок отдела продаж

10 ошибок отдела продаж

Мы обнаружили 10 самых губительных ошибок в о...

Read more
Все новости